竞争淘汰挑战成长-品质战略的思考（原创）连载

xiaoxinhorseman

在今日的竞争环境中，忽视质量的企业无异于自杀。

——美国总统工业竞争力委员会主席约翰.杨

8月2日，美国的美泰公司向美国消费品安全委员会提出召回96.7万件塑胶玩具，因为这些玩具表漆含铅量超标，环保组织认为会危及儿童安全，美泰同时披露了制造商名字——佛山市利达玩具有限公司，该公司副董事长不久自杀身亡。

三鹿奶粉事件曝光以后，号称品牌价值300亿之多的明星企业，短短一个月内轰然倒下，品牌没有过硬质量支撑，品牌价值几何？广告又有何作用？

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世界500强，平均寿命40-50岁；世界1000强，平均寿命30岁；中国集团公司，平均寿命7-8岁；中国中小企业，平均寿命2.9岁；以上逐渐呈日益下降趋势。中国民企有60%在5年内破产，85%将在10年内消失，企业利润逐年递减10%......

大浪淘沙始见金。根据国家发改委中小企业司统计数据显示，2008年上半年，全国有6.7万家规模以上的中小企业倒闭，截至今日，仍有不少企业在倒闭中。

残酷的现实吞噬着一个又一个中国企业！为什么企业轰然倒闭，而组织中没有推动改革的力量。

优秀工厂的核心竞争力是管理，而不是技术。现在不难看出产品质量要求日益苛刻，在产品交易中，激烈的竞争是产品质量竞争。

“在全球经济低迷下行时，一些企业因市场、经营等原因造成关停、关闭、搬迁等，这是正常的市场规律。”质量专家认为，特别是随着经济的发展，一批产品质量低、管理水平低、产品附加值低的“三低企业”，必定要转向经济学中的“微笑曲线”两端发展，即向这个U型曲线的两边、收益较高的研发、服务质量、品牌价值发展，而逐步减少U型曲线最底部、收益最低的制造环节。值得注意的是，企业越往“微笑曲线”两端发展，质量管理担当的任务就越重要。

一、
领导在质量管理中的作用

1.半年内换几任质量经理

据报道，某民营集团公司半年内换了几任质量经理，可质量问题还是没得到解决，过程问题层出不穷，顾客退货明显增加，没有建立真正有效地质量管理体系。半年换几任质量经理，表面上是质量经理无作为，实质是其不能作为，本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。对企业经营而言，没有了客户，企业就无法生存。站在客户的角度，他们关注的重点是产品交货期、产品质量和价格。若交货期不能满足客户要求，我们可以增加设备、人员，从而使得情况得以改观；如若价格不能满足客户要求，我们可以降低成本，情况也可以得到改观，但是，如果是产品质量问题，就不单单是通过增加设备和人员那么简单了，产品质量是企业综合能力的积淀，是企业实施全面质量管理的结果。将企业的产品质量放到质量经理的作为上，显然背离了全面质量管理的原则。该企业老总介绍说，2000年起步时，企业营业额为500万，2005年就到了8000万，而且预计2011年达到32000万，这么高速发展的情况下，企业却没有对质量控制提前准备，这说明：公司决策层应该付最大的责任。公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。难道要让火车跑在满是石子的乡间小路上，就是不给它一条铁轨吗？

2.质量文化

质量是符合顾客要求，而文化是公司所有人共同信仰的价值观。质量文化不是生产线上的质量控制而是公司每个部门每个人的质量意识，质量文化是管理者的责任，一方面在于管理者的态度如何直接影响员工的工作方向，另一方面在于公司政策是由领导层所制定的，政策的设定是否清晰，质量的要求是否明确，都取决于领导层。

所以，要在公司内建立起质量文化，领导者有两件事情去做：一是向员工表明自己对质量的决心；二是把质量明文规定在政策中，不让任何部门有不实施质量方案的选择。

青岛的一家文具企业，有一批次的产品外观上的印刷标识有一点不清楚，即使不通知客户，客户也不会发现，更不会影响使用，但总经理毅然决定将十五万的产品全部销毁，禁止市场销售，将此事通知顾客，并赔偿延期交付的损失；同时，在国家提出玩具产品安全问题之前，这家企业在行业内率先从国外引进重金属检测设备，每个环节进行检测，即使付出高额的检测费用。

朱江洪大锤砸空调、张瑞敏砸冰箱、鲁冠球将万向节销毁、日本的小西染布剪毁布匹，这些举动目标只有一个：对内让厂里职工树立“质量是生命”的意识，对外则树立起企业讲诚信的形象，提高社会美誉。

当然，企业在不同的阶段有不同的品质策略，对于企业来说首要的任务是生存和获取利润，当在企业发展初期，即生存挣扎期，必要时可采取同顾客沟通，采取让步接受的处置方式。为什么我们会向客户提出让步接收的申请，且客户为什么又同意接受它呢？因为双方都有一个交货期的压力。

公司的最高领导还必须为质量直接负责。遇到客户投诉质量问题，富士康的总裁郭台铭会亲自上门道歉。在三一集团，800投诉电话被直接安装在了董事长办公室，以便高层充分掌握客户的需求和想法，及时改进产品质量。

公司负责人对品质的负责不是仅仅停留在口头上，出了问题要从上往下追究责任，领导的没领导好负领导责任，监管的不监管负管理责任，主要责任人负直接责任；罚款要从上往下罚，而不是从下往上，或者上面根本就不罚。

3.质量目标和绩效考核

“千金重担大家挑，人人身上有指标”，既然大家都开始关心质量，也把质量管理纳入战略管理的范围，那么先从质量指标开始吧。许多“世界级”企业的成功经验表明，全面质量管理TQM是一种使企业获得核心竞争力的管理战略，质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标，那么我们就将产品质量和顾客满意分解到各部门形成目标和指标。拿生产部门举例，我们知道产品质量是干出来不是检出来的，产品次品率、顾客反馈次数、产品一次交检合格率、返工率等均可列入考核目标，从生产负责人到主管、班长，再分解到责任人身上，这样大家才会去关心质量，有了几次“痛心”，大家才会去关心。

xiaoxinhorseman

二、        产品设计开发
了解客户的需求，并同顾客确认。将顾客的要求转化为制造的语言，再转化为品质特征（如操作不顺畅-手把的操作力-6±2kg.f）；同顾客确认检验的方法，双方的测量方法/设备/环境结果的影响也不一样。多数公司都有遇到过对客户要求不理解的时候，邀请客户来公司讲解，将客户的要求传达给设计和生产人员。
尽量在前期发现和解决问题。 产品开发的思想是在前期就把事情做对，但是在实物还没有出来时，有些质量问题可能还没有体现出来，这时候就必须借助技术的帮助来实现。比如说一种产品要求防腐15年，但是不可能用15年来检测，合格后再上市，一种模拟和检测的工具可以很好地解决类似的问题，自制检测仪器就显得比较重要。所以，为防止产品使用后在市场上出现问题，可靠性试验计划就显得很重要，应充分考虑客户不爱惜使用及各种不同环境的，自己自信的设立各种实验项目、频次、责任人，定期汇报实验数据。市场上召回的产品多数是可靠性出现了问题，如果试验做彻了，就会减少召回的发生。
APQP产品质量先期策划。产品设计开发工作真正有效运行的较少，比如，FMEA（潜在失效模式与后果分析）最常用的DFMEA和PFMEA，即在产品设计开发和过程策划之前进行失效模式和后果的分析和预防，并采取措施，或防错的方法，在量产前，把所有预测的问题全部解决掉，利用以往的经验和知识储备，让技术专家参与制定。但很多企业往往流于形式，成了应付体系检查的工作，这就是我们经常听到的“早考虑到这点就好了”。最常见的是在样件和试产的时候出现的问题，没有得到就是有效地解决（有时候是由于部门间没有有效沟通），在量产时导致制造部门的麻烦。一家文具公司，笔帽在样件时不是规则的圆形，从1000个中挑选出30个合格品，为了赶样件时间，模具没有改善，技术部门在样件时，出现的问题未及时与制造部门充分合作，导致在生产中无法正常装配，影响生产效率。
防错方法的运用。IE工程中对防错有详细的解释，在此不多介绍。在测量系统中，可以将传统的卡尺改装成简单的直读仪器，可大大降低测量系统误差，提高测量的准确性和一致性。新量具在使用前进行MSA分析，也可以降低在使用中测量系统的误差。
新产品的开发一定按程序去做，很多公司认证时都有产品开发程序，但执行时流程都不一样，有时出现在需要做可靠性试验时，测试资源设备不充分现象，导致开发延期，或未作验证就投放市场。
三、        过程控制
5S是基础，没有干净的环境，就没有较高品质的产品。5S是企业的基本功，“练武不练功，到老一场空”，现场没有5S的企业，先从现场的3S开始做起吧。
可视化的建立。如果现场物品杂乱无章，员工也经常来回走动，从外表看不知道在根据哪个计划生产何种物品及进展状况，在各制造现场设置看板，以提高工作士气：6S活动看板、QC小组活动看板、品质管理看板、生产管理看板、合理化建议看板等；6S看板，展示改善前后内容，增强全员意识；生产看板：生产产品种类多，在规定时间内生产需要的产品很重要，但实际生产并不是按生产指示进行，有时会生产过多或不足，通过看板把重要产品的计划与进度可视化，以便于进行管理，也可对在制品库存管理，把现场库存填入看板。
准确的数据采集和反馈体系。实行品质日报、不合格日报（包括过程问题）、周质量例会、品质月报的形式，将基础数据通报相关责任部门进行原因分析，严重的提交纠正预防措施。每日召集相关责任部门主管现场对不合格进行分析，能解决的问题，采取临时措施，现场马上解决，否则会越积累越多。开好质量早会，将昨天质量问题、今日重点、顾客要求等利用早会几分钟时间进行宣贯和培训，对于优秀的个人，进行公开表扬和激励，长期实施将起到很好的效果。

过程预防及SPC控制。“上医治未病，中医治病初，下医治病重”， 被称为医者的三重境界。显然，“治未病”是其中的最高境界。以下几种方法进行预防控制:在产品研发初期进行参与和质量策划；进行月度产品质量策划；过程SPC控制（现场电脑自动化SPC控制，不要指望员工手工计算和描点），对过程稳定性进行监控和技术调整改进；定期持续提高Cpk计划；与IE结合，流水线品质监控策划；三检的有效实施（不少企业都有过首检错误造成的批量质量问题）；在纠正预防中，注重防错的改善。
标准化操作。品质管理不到位的公司里，不遵守作业标准的员工相对较多。生产部门主管进行标准化操作检查，对发现不规范操作，现场反复培训，养成标准化操作的习惯，不仅对提高品质有力，对提高生产效率，促进JIT也有重要作用。
关键过程的控制。或者叫特殊过程，即包含特殊特性（产品特性或过程特性）的过程，要投入60%以上的精力放在关键过程的控制上。客户并不都是非常苛刻，但特殊特性/或安全特性异常是不可接收的，能控制产品特性的就控制产品特性，没有产品特性的就控制过程参数，确保关键过程受控稳定。
产品审核。笔者在一家配件企业进行产品审核时，QC班长非常肯定本批次产品外观无质量问题，因为是流水线在线100%检测，且有三道工序均100%目测外观，结果在60件产品中发现了10件目视可见的外观残次品，连续几次，你会发现工作质量会比以前有提高。产品审核建议每周进行一次，连续实施。当然，如果那种不主动改进的，就要和绩效考核挂钩了。
过程审核/分层审核。过程审核/分层审核是一项管理活动，按固定频次对过程实施审核，确保过程处于受控状态，结合日常的工艺纪律检查（现场图纸不受控的企业比比皆是；设备基本的点检都没有执行的大有人在）效果更好。
质量意识。很多企业都有这样的经历，聘请过咨询公司进行质量意识培训，但培训后效果不明显，工人该怎么做还是怎么做，“讲的很好，可对我们不适用”。中国人都讲究良心，应该告诉员工，质量意识就是良心+责任心，拿了公司的薪水，没有把工作做好，还有良心吗？罚款是最快的方法，但不是最有效的方法，当金钱激励失去作用时，可采用精神激励，谁生产了不合格产品就把他的照片目视在看板上，公布每个人的出错数量，所有人都能看到，对于不执行工艺的人员，在工作服上挂上红色/黄色标识牌，你既然不怕罚钱，我就不信你不要脸。
不合格处置流程。很多企业现场没有见到不合格处置流程，操作者自己操作失误了怎么办？异常时如何应对？工序有变化了如何做？将操作者和专职检验员的现场处置流程在看板公布，并进行培训。
过程因素的控制和分析。众所周知的案例，日本的一家化妆品公司收到客户抱怨，里面的肥皂盒是空的，于是工程师“很辛苦”的发明了X光探测机，同样的问题，另一家公司解决方法是用一台强力工业用电扇去吹每个肥皂盒，被吹走的就是空盒，方法就是把复杂的事情简单化。很多公司现场的照明设施不够，还是传统“高灯下亮”，操作者和专职检验人员无法正常检测。
人的因素通常表现为以下方面：
1.        责任心不强，没有做到勤观察，勤调节；2.执行工艺和操作规程不严，操作失误多；3.技术素质低，既不会分析，又不会处理；4.设备维护保养差，设备带病运转；5.上下工序衔接配合差，生产不稳定。
通过教育来提升人的品质。
1.        短期（立即执行）
用QC手法对问题分析，认真实施对策，依PDCA或DMAIC从不同角度考量如何改善。
2.        中期（有效训练）
可实施QCC活动，每周一次会议，针对每岗位/工序一周来的报表反映的问题。让操作者对品质管理提出看法与问题，参与并有责任心，可运用头脑风暴法，QC手法，改善提案，QCC竞赛等手法，当然实施前要进行技能培训，推行时，辅以激励手段效果更佳。
3.        长期
举办质量月竞赛、品质征文、征图、标语、演讲等内容，用以凝聚形成公司全体品质意识，提升全员中无形的品质观念。
三不放过原则。对出现的问题，按照“三不放过“进行处理，安排专人跟踪检查，纠正预防措施必须得到落实；问题必须到现场解决，对质量问题，很多部门经理随着工作年限的增加，成了“秀才不出门，便知天下事”，三现主义强调现场、现实、现物不到现场绝对没有发言权，因为现场的因素在不断的发生变化。
自检、互检、专检。生产的秘诀是让每个人第一次做好自己的产品。员工对自己生产的产品进行检验，只有合格的才可以流转，不合格的进行标识隔离；上序传下来的产品不要看都不看，要检验合格后才可生产，对查到上序的问题要及时反馈；专职人员应该具备更高的质量意识，并做好“三员”管理（产品质量检验员、质量第一宣传员、生产技术辅导员）。检查工人是否执行自检及自检质量，可以故意将不合格品放入工序中，观察其是否能自检发现不合格。
首检、巡检、终检。首检在一些企业做成作业准备验证，首件前对投入生产的原料、工装进行仔细核对，首件生产2-3件，合格后生产，不合格查找原因。首件建议现场由操作者和QC共同签字确认。巡检加强对特殊工序的控制，在质量策划中规定特殊的频次和抽样数量；对最后完成的产品进行重点控制，防止最后几件产品由于工人急躁造成不合格。
员工的培训。公司最大的浪费就是让没有经过培训的员工上岗操作。生产越忙越应该进行培训（中午午餐后的时间完全可以有效应用培训），新员工、转岗员工应该进行培训，培训应持续进行并进行技能鉴定和效果跟踪验证，我们的企业在培训后采取了何种有效性评价的方式呢？难道还是简单的考试吗？
重复问题的发生。很多工厂出现不合格（包括内外部反馈）后，也采取了纠正和预防措施，但是问题还是重复的发生。重复发生的问题，就是管理问题。以下几点供参考使用：
①        经验教训：可做一本专门的经验教训集，将所有出现的问题进行汇总，定期进行培训；并将这些以前发生的问题写入检验基准书内，作为检验重点；
②        30days verification：纠正预防措施落实并确认效果后，进行30天后再确认效果，如果再发生及时报警提醒；
③        检查监督：做过6sigma的人应该清楚，DMAIC阶段中，其实最难做的是C阶段，也就是流程化、标准化后的运行控制。如果设定了流程制度来约束规范，那么就应该相应设立检查机制，没有检查就没有执行。
出厂监控。很多产品入库时是合格品，但出库时就不合格。FQC要在出厂前进行检验，对特殊产品应设定频次，每个多长时间检查一次。

massam

貌似不错的文章，特来围观学习一下。

xiaoxinhorseman

这几年做质量的总结，还不全面，也没进行文章编辑，先拿出来大家讨论。谢谢。

antian82

支持下楼主。在质量管理的路上就是一个不断反思，改进，再反思，再改进的过程。这样中国的质量管理才能在我们的推动下，迈过一个新的台阶。

卖女孩的小番鸭

质量管理这条路，一走就不要奢望有停止的一天

小迷

质量关键是要全员参与.做过一年的质量管理人员,感觉压力太大了.

xyxdzd19861216

做了五年，质量管理挺难做！