问题一：企业战略无法落地，仅有目标，没有相关措施及行动方案支持。 2010年，我们曾经为山东某机械制造集团做管理诊断，该集团拥有六个制造事业部和六个子公司，年销售额超过百亿。在与企业深入接触后我们发现，根据国家的五年规划，该集团也在同时进行五年规划的修订，每一年年末还会总结本年的实施成果调整来年的实施计划，每一分的战略规划也是繁复的几十页，涉及到集团管理的方方面面，但是仔细阅读，除了销售收入，利润额，管理费用等财务指标，至于其他的则是浅尝辄止，点到为止。之后，再与董事长、集团职能管理部门及各事业部、分公司负责人做沟通，我们问到如下一些问题：
- 仅仅签订了财务性目标，获取财务性目标的途径是什么？关键措施是哪些？要锁定哪些目标客户群？
- 客户最关心的价值主张是什么：交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系？
- 执行这些关键措施的资源需要哪些？人力资源以及财务预算又是多少？
- 如何对员工进行考核？考核的结果如何使用？
然而，令我们遗憾的是，没有人能够将以上问题全部回答出来！董事长和总经理都说：他们公司每年都是这样做的！
假如公司仅罗列了财务性目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持，那么企业的战略目标只能是雾里看花、水中望月了！
问题二：组织系统与战略不匹配，无法满足战略发展的需求 2009年，我们曾经为北京某博物馆做组织结构优化的咨询，该博物馆作为北京市的重点文物保护及文化旅游景点，经济效益很好，但是根据文化部的要求，需要逐步向事业单位靠拢，重视文物保护和历史文化研究。通过翻阅历史档案和在执行的相关只读文件，再结合与中层以上干部的访谈，我们认为博物馆的组织机构相对稳定，整体的设置也是较为完善，人人有岗，权责也较为清晰，似乎没有什么可调整的。但是，审阅博物馆未来10年的战略重点后，问题出现了，博物馆未来的发展重点从经济重心要向文化研究转移，可是整个博物馆的现有人员中拥有专业技术职称的研究人员不足30%，岗位更是只有寥寥几个。于是，我们建议在现有编制中增加研究岗位，将内部专业人员的培养和外部专业人员的招聘作为未来人才战略的重点，同时通过建立内部课题基金鼓励研究项目的设立。这样，才能做到我们常说的“组织跟着战略走”，组织结构、人员都要符合战略发展的重点。
问题三：缺乏时间要求、标准要求
世界上绝大多数组织的基本架构都是由事件结构模型搭建起来的，企业的工作正是由于这几个层级的划分，所以才设置了不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。
制订切实可行的年度经营计划，也要从事件结构模型入手，找到工作管理的基础单位，并通过定义这个单位，来度量所有的工作分配和完成情况，从而保障每年的计划得以落实，最终实现企业的战略目标。
从实践结果中，我们发现，构成年度经营计划的基本单位只有定义在“项目”层级上，效率才是最高的。
现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容。很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中。比如说某企业计划把年销售额提升两个亿，却不计算这两个亿到底从哪里提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产、加大促销力度等。于是，该企业在算清楚达成计划的生产成本和销售成本后，就开始疯狂地生产产品，铺天盖地地进行促销活动。可是到年底一算账，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。我曾接触过的某家著名医药企业，就曾经出现过企业年销售额上升了两个亿，而纯利润还不到两百万的现象。
这就是缺少对项目层级管控的结果。正常情况应该是这样的：首先，提出两个亿的销售增长幅度；其次，要进行一次系统的、详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略；再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目；最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况。而不是盲目地监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。
项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订、管理并监控工作项目的完成情况。项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。
同样，一个工作项目可以分为若干任务，由主管层来执行。由于任务是项目进一步细分的结果，所以任务层级的目标都具体而清晰，比如一次促销管理项目就可以划分为制订促销计划、与销售终端商洽、采购促销品、现场促销实施及评估促销结果等多个任务。
任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。大多数经过训练的人员，都可以履行任务层级的工作职责。有些企业将任务层级的工作进行规范化处理，形成标准的工作流程，从而保障任务的顺利执行。
活动层级是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘书来完成。比如说电话通知、收发邮件、整理文件等。由于活动层级的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。问题四：预算体系实际是资源的分配过程，但对于大多数企业来说，资源配置未能与战略挂钩 通过对多家企业的访谈调研我们发现，对于发展到一定规模并且已经有战略目标和方向的企业而言，他们困惑的主要问题在于战略分解和战略执行方面：如何保证战略分解过程中横向和纵向的有效协同？如何保证战略与计划预算的有效衔接？如何保证预算编制过程的有效协同？如何保证战略与预算被有效执行？
因此，我们认为，为实现企业的战略目标，首先要明确与这种战略相适应的是怎样的管控模式，在确定管控模式基础下，明确总部的管控深度问题，即明确哪些战略目标和举措是总部应该事先确定并下达给下属单位分解的，哪些是下属单位自行制定并由总部质询确定的。在这样的管控模式下，需要配备怎样的流程，才能保证企业的有效运作。其次，为了保证整个公司的战略一致性，需要建立战略制订与执行保障流程体系，通过建立整体管理时钟，明确总部各部门和下属单位在战略制订和预算制订过程中大的协同时间点以及战略与计划预算在时间上的衔接。通过对战略规划内容框架的细分及对时钟的细化，梳理跨部门、跨组织的系列会议，推动战略制订过程中横向与纵向协同。通过梳理优化预算制订流程，促进预算制订过程中的协同，识别出关键控制点，增强预算对运营的风险控制；通过建立有效的战略回顾会议体系及改进机制、预算的滚动预测及调整机制，对战略和预算执行进行检验和调整。
由此可见，预算体系的实施并不只是财务报表上的几个数字，而是基于战略发展方向，依托于管控模式，以流程为载体，对企业的可用资源进行整合分配和利用。
问题五：关键措施的执行难，部门岗位之间配合不流畅，存在壁垒 事实上在企业中已有大量流程存在，甚至有成百上千个流程文档，而问题往往是这些流程并未成体系，不能实现企业战略与实际业务操作间的衔接，部门与部门之间的流程“流动不畅”。在这种情况下，无须流程的重新建立，更重要的是流程的梳理和改进。如果把这些流程比喻成一片片的树叶，那么流程的梳理和改进工作就相当于树干和树枝，将树叶有逻辑、成系统的串联起来。
优异的流程体系是有层级之分的。第一层是公司级流程，该级别流程包括价值链及在价值链的基础上直接衍生出来的高阶流程，该层级流程为高层管理者展现了适应企业战略发展的业务功能架构；第二层是部门级流程，这个级别的流程是帮助部门管理者了解部门的工作职能及与其他部门的接口关系；第三层则是操作层面流程，该类流程是帮助各岗位的人员了解业务操作的细节，指导员工完成具体工作。
这样一套基于战略和价值链并层层分解的流程体系可以将企业的流程管理推进到一个更高层次和水平，它可以保证高层对战略执行的监控，使资源按照战略规划进行配置。
问题六：实施过程中的监督系统不完善，缺少对关键战略任务的过程监控和实施调整 在对众多企业的战略管理咨询实践中，我们发现绝大多数企业对战略目标的控制都是“唯结果论”的，即：只进行年底考核，看是否完成当年的指标，而忽视了对计划目标实现的过程的控制。我们认为应该根据BSC中明确的战略关键目标，参考战略执行计划和预算，针对战略执行的关键点与薄弱点，建立督查指标库，对战略执行的全过程进行监督和支持；同时，建立预警和处理机制，应对战略执行过程中的各种危机。
问题七：绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引。 我们曾经为云南一家知名的机械制造企业设计战略绩效管理系统。
我们在调阅该公司的绩效考核制度时，发现该公司的考核指标并不是从公司战略或年度重点工作中推导出来的，绝大部分的考核指标是根据岗位说明书推导出来的，这样的考核指标无疑不能代表公司经营的重点。因为该公司的绩效管理系统并没有跟绩效的源头——公司战略进行对接，无法对战略进行支撑。造成的结果是：部门绩效可能会很好、员工绩效同样也会很好，但是公司的绩效却不好。
有的企业在实施绩效考核时，抓不住重点的考核指标，仅仅从员工岗位的职责来推到考核指标，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引，也就更谈不上员工行为的战略导向。
问题八：评价结果难于运用，缺乏良好的激励晋升机制 有的公司的老总认为，员工表现好业绩佳，我就给他涨工资发奖金。涨工资发奖金固然能够激励员工去努力工作，创造更好的业绩。但是也会带来两个方面的误区，一方面，公司的经营成本不允许无限制的给员工涨工资发奖金；另一方面，如果公司的业绩单纯靠涨工资发奖金来维持，绝非长久之计。事实上，激励那些绩效优秀的员工，除了工资和奖金以外，还有其它的奖励方式同样能够达到激励员工的效果，比如：对那些年轻员工而言，他们对职业发展与能力培训更看重，那么公司就应该侧重在职业发展与能力培训方面对他们进行激励；对那些具有十多年工作经验的中年员工而言，公司发展了，要到异地去成立新的事业部，公司应该鼓励他们到新的事业部去工作，公司要帮助他们解决后顾之忧，帮助他们解决住房等等；而对那些即将退休离开工作岗位的老员工，公司应该鼓励他们在公司内部和部门内部多带徒弟，将他们的丰富经验与技能转移到那些刚刚入职的年轻员工身上，让那些年轻人迅速成长起来。总之：公司应该尽量去满足那些优秀员工的需求，哪怕是优秀员工希望每年增加3天的带薪年休假，也要尽量满足这种需求。只有满足员工的需求，公司的激励才算做到位了。
实践中，却是有很多公司将绩效回报仅仅作为奖金分配与职位晋升的手段，激励方式单一，难以满足员工的多层次需求.
文章引用来源:http://www.allcen.cn/html/Gltx_8s01.html
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