军事体系竞争力

正略钧策

正略钧策管理咨询  创始人、董事长  赵民

       新作战模式变革
　　在最近几年的军事大片中，我们经常可以看到这样的情节：一支人数有限，但是受过非常严格训练的战斗小部队，可以称之为“战斗小分队”或“特种部队”，乘着机动性能非常好的直升机或运输机，长途跋涉，远距离空投，潜入敌方阵地，通过望远镜，寻找敌人的重要目标，然后，通过军用GPS或卫星通讯系统，将方位和指令传到后方指挥中心，然后，在十几秒或几十秒内，导弹或从飞机或从航空母舰或从阵地上呼啸而出，直击目标而去！
　　这是一种新的现代作战方式，有两个特点：
　　第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新模式，是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式，在经济落后、科技落后的国家，是“不可能完成的任务”。这种作战模式上的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。
　　第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。在这种新模式下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力。当然，同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像有点不合算。但是，由于一场战争的胜负最终的决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的、更低的消耗、损失和成本，去赢得一场战争的胜利的可能性就提高了。而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。
　　这种新作战模式的两个特点是硬币的两面，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样新模式的“市场版”。
　　跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑——律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司等，以此来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人，甚至包括董事长和CEO的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。
　　而同时，跨国公司也非常注重人才的培养，这种注重是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。以宝洁公司为例，这家外资企业从人才招聘的角度，就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。那它是如何招聘的呢？做广告，是用最好的印刷品；去演讲的人，坐豪华的汽车（虽然可能是租来的）；面试，是包租学校附近最高档的饭店；进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出20%~30%；来了公司以后，集中统一的严格培训；明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培训生”的头衔，给大学生一个荣誉感；还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈——实际上那又值几个钱呢？

       陆军中的“班”：大型组织中的最小管理单位
　　在新作战模式中，体系竞争力至为关键，那么军队是如何构建一个班、一个连、一个军团以达成体系的呢？
　　先问一个小问题：陆军部队最基层的战斗单位“班”的正常人数编制，为什么是12个人？我们可以看到，不管是哪个国家的军队，皆如此。
　　这是因为陆军部队在无数次的训练和实战中，逐渐总结发现，一个有战斗力的基层战斗集体，需要有一定数量的战斗人员。但是，这种最小战斗单位中战士的数量，又不能太多。士兵们在战场上是冒着自己的生命危险去作战，所以需要对相互掩护、协同、配合的战斗伙伴们，相互非常熟悉。大家不仅要相互认识，而且还要对对方的各种动作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，这样才能在战斗中相互掩护对方。这样一来，这个被称为“班”的最小战斗单位，就需要限制规模，以达到成员之间的相互熟悉和默契。可以料到，开始的时候，军队的最小战斗单位“班”的编制也不是12个人，或多或少。但是，随着在实际战斗中的不断检验和调整，最后逐渐形成了一个班12个人的稳定编制。12个人一个班，一个班长，一个副班长，总共有两个团队领导，平均一下，每个团队领导管理5个人。一个人管五个人，这和一个部门经理的管理跨度是不谋而合的。
　　更进一步，在真的打仗的时候，有时一个普通班可以被加强成为一个“加强班”。一个加强班又有多少人呢？一般是有18个战士编制。其中还是有一个班长，一个副班长。总共还是有两个团队领导。平均一下，每个团队领导管理８个战士。
　　军队打仗是远在有现代市场经济和MBA管理之前的事情，最早的军队编制的设立的时候，肯定没有考虑后来那些MBA玩意儿。但是，在流血和死亡实践中总结和摸索出来的军队，最后被广泛采用在稳定的组织结构中。

       支部建在连队上：抓住大型组织执行力的关键点
　　对于大型组织，管理的一个难点是组织的执行力。原因在于，一个大型组织，天然存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减，存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在，不管谁当头，都一样要面对，是不以人的意志为转移的。
　　如何解决这个问题？我们可以从共产党领导的人民解放军的发展历史得到一点启发。
　　在我们党和军队的历史上，有一次重要的会议，叫“古田会议”。我们军队的执行力，或者叫在党领导下的战斗力，以这次会议为分界线，水准大为不同。
　　在1920年代~1930年代的大革命时期，从南昌起义开始的、中国共产党领导下的革命武装斗争的发展历程中，一开始的时候，红军也同样存在着其他军队类似的问题：打了败仗就有军官大批士兵开小差，下级不听上级的命令等现象。当时我党我军的很多领导人，是行伍出身，在国民党军队或其他军阀的军队中带过兵，打过很多胜仗，非常富有战斗经验，但是，对于这样的问题，从组织建设和制度建设上，也没有很好的办法，或者说，没有找到一个系统解决问题的好办法。
　　那么，“古田会议”又是如何解决这个问题的呢？这个会议就确立了一条简单的原则：党的支部，建在连队。为什么党的支部不建在营一级、团一级，而要建立在连呢？这和现代市场经济下的企业管理层级和跨度的基本原则，是一致的。
　　一个支部，一般有5个支部委员，少的也有3个支部委员。在支部下面，有党小组，一般是3~5个党小组，每个党小组，有3~5个党员。这样一来，全连就有10~20个党员。这10~20个党员，都是什么人呢？都是当团队领导的，老百姓俗称“当官”的。他们是连长、副连长、指导员、3个排长（一个连一般有3个排）、9个班长（一个排一般有3个班，一个连一般有9个班）。不是党员，就不能当这样的领导，要当，先要入党。领导看中一个有潜力的小伙子，想提拔他，先考虑要解决他的入党问题，然后才能提拔他。这成为了军队的组织管理原则。就是这样的组织管理原则，把整个部队就管住了，把执行力也就是战斗力的问题，从组织制度上解决了。
　　在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，成为这个有几百万人的大型组织的一个重要组织原则。
　　在现在的公司中，如果是上市公司，中层以上干部，有的时候还包括不是中层干部的一些重要（技术、销售或管理）骨干，通常会有期股权，这个有期股权的员工名单，其实就是建立了另外一个小型组织。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他类型的组织：中层干部会议啦，后备干部培训班啦，等等。还有的公司，是通过享受不同的福利待遇（例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准，手机标准）来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同，名目繁多，但是，本质上来讲，是一样的。

    跨级任命：避免失控的灵丹妙药
　　一个大型组织，由于人数太多，所以，经常会出现“山头主义”，而一旦形成“山头主义”，接下来就是容易失控。一个组织的二级或三级单位，不忠诚于这个组织，而是忠诚于二级或三级单位的领导个人，这个问题在大型企业里也是广泛存在的。
　　那么，军队是如何解决的呢？
　　军队解决的办法就是：跨级任命。
　　举个例子，以当今军队的主要组织形式——旅为例。在一个旅中，营长的任命权，不是在团长手中，而是在旅长手中。但是，营长是由团长提名的，也就是说，团长有提名权，旅长有决定权。这样一来，就把提名权和决定权分离了。
　　为什么是这样一种制度安排呢？原因是从两个方面找的：如果营长不听团长的，那么团长就没有威信，就没有执行力，就没有战斗力。但是，如果营长只听团长的，那么，如果团长要哗变了，那么危险就非常大。由于军人手中有枪，所以，一旦一个营长听了一个哗变的团长的话，那么后果就不堪设想。所以，旅长要对营长要有影响力，营长应该还对旅长要有沟通渠道。当任命是由旅长（背后是旅党委）签发的时候，这种沟通渠道天然就建立起来了。
　　在我们的军队中，这种“跨级管理”不仅体现在任命上，还体现在很多其他方面。例如，调动部队上，在新中国成立以后的有段时间里，调动正规军的一个排，都是要报中央军委，总参谋长的，要经过中央军委副主席一级的批准的。
　　这种“跨级任命”的原则，不仅在军队中使用，也体现在我们政府的管理中。在中央政府的各个部，在部长下面的一个层级是局长。局长在工作中，是直接听命于部长的。但是，局长的任命书，又是谁签发的呢？不是部长，而是国务院总理。不要小看这张任命状，这是一种任命决定权的象征。这同样表明了政府部门的一种提名权和批准权（决策权）的分离。
　　这样的原则，对于一个公司的董事会，是应该非常有启发意义的：董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、ＣＥＯ，还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样，就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道，在一个公司正常发展的时候，是没有太多和太大的意义的。但是，当一个公司的总经理或ＣＥＯ不能很好的经营这个企业的时候，此时，这种沟通渠道就非常有用和非常重要了。
       面向战场的组织变革
　　新作战模式的核心在于整合与协同，在现代化的战场环境下，把一个班，一个连，一个军团整合协调以应对体系化的战争，这是一种复杂的组织变革。
　　中国人民解放军在最近10多年的军队改革中，一个重大的改革措施是，把战场上的主力——单一的陆军军队，改革成为包含有多个兵种的综合性的合成集团军。
　　按照我的观察，这是整个军队，从整体的组织结构，按照军事战场的需要而采取的一个重大的组织结构调整措施：从平时的管理开始，从训练开始，就把真实打仗需要的各个兵种整合在一起，协同配合，以提高和增强胜利的概率。
　　原来一般的陆军，部队的主要构成都是陆军师、旅、团，虽然也配备有炮兵、工兵等各种兵种，但是都属于辅助、支持的性质，从理念到战略、从战术到配置，从训练到战斗，都不是作为作战整体不可缺少的组成部分和环节，所以，真正的“合成”和“协同”并没有上升到战略高度，也并没有落实到组织结构中，更多的还是在战术训练中强调。现在的合成军，则是从编制开始，就注重在战场上需要协同的各个兵种之间人数上的科学配备，注重平时作为一个作战整体来进行调动投放。
　　这种变化，是面向战场需要的组织结构调整。
　　从专业的管理来看，当然是按照各个兵种来独立管理更好，但是，这是在战场形态比较简单，或者说，战争双方使用的军队种类都比较简单的时候适用。随着现代战争形态的不断发展和变化，这已经不能适应战场的需要。这个时候，不仅在战略思想上要变革，更重要的是，要通过组织结构的调整，来落实这种军事思想和军事战略的发展和变革。
　   军队的这种变革，对市场经济下的企业管理，具有同样的借鉴意义。我们中国现在很多行业的一些企业，尤其是国有垄断企业，虽然在眼睛里面已经看到了消费者力量的不断崛起，看到了同行业的跨国大公司在很多方面的新变化，虽然嘴里也口口声声说“客户是上帝”，但是，在具体的组织结构上，并没有站在方便消费者的角度上来进行调整。
　　一个典型的例子是，民航的客户投诉部门的地址安排：现在各个航空公司服务乘客的“主战场”是在各个城市的机场，所以，我们在各个机场都能看到各家大航空公司自己单独设立的，为头等舱、商务舱、金卡和银卡乘客提供的单独换登机牌的柜台，休息候机的专用的休息厅。但是，为什么要把飞机晚点后赔偿的理赔服务窗口，设到非常不方便的城市中心的民航大楼，例如，在北京是要到西单民航大厦去办理，而且，办理的时候，不仅要填一大堆内容繁琐的表格，而且还一定要本人去？可不可以把航空公司办理乘客赔偿的服务窗口，设到机场来？
　　对于航空公司而言，商场就是战场，机场就是战场，机场就是比拼服务、争夺乘客、留住优质客户的战场，而其中处理乘客投诉、保障消费者在误点以后获得足额赔偿的民航投诉部门的办公地点，从远离机场的地方搬到机场出口处，并简化赔偿手续，就是像军队的合成军一样，进行组织结构调整，进行变革，把让“乘客第一、为乘客服务、让乘客满意”的口号和理念落实到组织结构的一个具体措施。

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