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如何作主管---委派工作的秘决
身居管理者位置并不一定会自然产生正确委派工作给别人的能力
。事实上，许多管理者常常是非常拙劣的委派者。他们虽然也分配工
作，但对工作的情况、下属的情况却不完全了解。他们常常把工作分
配给不适当的人去做，结果当然不会好。等到浪费了很多时间以后，
他们便又卷起袖子亲自去做。这样一来，不仅浪费了时间和金钱，而
且打击了下属的积极性。
现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做
。怎样做到有效的委派呢?美国作者J·W·李、M·皮尔斯提出了有效
委派系统的七个步骤。如果你能认真地遵守这些步骤，就能够提高自
己的管理能力，改进部门的工作，提高企业的效率，把自己从具体事
务活动中解放出来。
第一步 选定需要委派他人去做的工作
原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给别人
去做。为了做到这一点，首先要对下属的能力有个了解。对工作和下
属的评价是获得这种了解的途径。
认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什
么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在你没有完全了解这些情况
和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。
当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向
处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工
作获得新的知识或经验。最后，把工作委派出去以后，还要确定自己
对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了
解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作。而不要再把它委派出
去了。
切记不要把"热土豆"式的工作委派出去。所谓"热土豆"式工作，
是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，
你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是"热土豆"式工作。这
种工作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要委派给别人去做
。如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出
去。
第二步 选定能够胜任工作的人
建议你对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用
书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率
地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可
以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论
。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。如果某职员对另一职员
有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们
私下谈谈，在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员
完成工作的速度。你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了
解多深。
如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原
来的预料，这些人就有可能担负重要工作任务的才能和智慧。
了解职员完成工作的速度是另一个重要任务。例如，你可能知道
一位秘书的打字速度是另一位秘书的两位，或者一个助手完成同样困
难的任务所用时间只是另一助手所用时间的一半。一旦你掌握了每个
工作人员对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后，就可以
估计出每个人能够处理什么样的工作，也就可以回到委派工作的分析
上来，决定把工作委派给能达到目标要求的人。
如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一
步就比较容易做好。回到对工作的了解和职员完成工作速度这两个主
要标准上来。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目
标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。这样，你就有可能
让最有才能的职员发挥最大的作用。但有一点也要记住，那就是你要
尽量避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。
除了上述两个主要标准以外，其它因素也在委派工作中选择合适
的人上起作用。时间价值就是一个很重要的因素。你要注意不要把次
优先的工作分配给公司中具有很高时间价值观念的职员去做。不量才
用人，既浪费钱财，又影响职员的积极性。
总之，只要认真根据职员对工作的了解、完成工作的速度、时间
价值观念和对他的培养价值这几条原则办事，就可以选择出能够胜任
你要委派的工作的人。
第三步 确定委派工作的时间、条件和方法
大多数管理者往往在最不好的时间里委好工作．他们上午上班后
的第一件事便是委派工作。这样做可能方便管理者，但却有损于职员
的积极性。职员有什么感觉呢?下属带着一天做些什么的想法来到办
公室，一上班却又接到新工作．他们被迫改变原定的日程安排，工作
的优选顺序也要调整。这样做的结果便是时间的浪费。
委派工作的最好时间是在下午。你要把委派工作作为一天里的最
后一件事来做。这样，有利于下属为明天的工作作准备，为如何完成
明天的工作做具体安排。还有一个好处，就是职员可以带着新任务回
家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。
面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样委派工作便于回
答下属提出的问题。获得及时的信息反馈、充分利用面部感情和动作
等形式强调工作的重要性。只有对那些不重要的工作才可使用留言条
的形式进行委派。如果要使下属被新的工作所促进和激励，就要相信
在委派工作上花点时间是值得的。写留言条委派工作，可能快并且容
易做到，但它不会给人以深刻和重要的印象。
委派工作是一种人情事儿。它是把重要的工作付给某个下属去做
。如果可能，最好是面对面地委派工作。
第四步 制定一个确切的委派计划
有了确定的目标才能开始委派工作。谁负责这项工作?为什么选某
人做这项工作?完成这项工作要花多长时间?预期结果是什么?完成工作
需要的材料在什么地方?下属怎样向你报告工作进展？委派工作之前，
必须对这些问题有个明确的答案。你还要把计划达到的目标写出来，
给职员一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作
的要求和特点，不留下错误理解工作要求的余地。应该让这种委派计
划指导有效委派工作的全过程。
第五步 委派工作
在委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚
。关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特殊才能是适合完成此
项工作的；还必须强调你对他的信任。同时，还要让下属知道他对完
成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对他目前和今后
在组织中的地位会有直接影响。
在解释工作的性质和目标时，要向下属讲出你所知道的一切。不
要因为没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的陷阱。你要把所
有的目标全部摆出来：谁要求做这件工作的，要向谁报告工作，客户
是谁等等。还要把自己在这个工作领域的体验也告诉下属。让他们了
解过去的一些事情是怎样处理的，得到了一些什么结果等。要让下属
"这件事需要快办"的说法不是对工作的充分解释。
给下属规定一个完成工作的期限。让他知道，除非在最坏的环境
条件下才能推迟完成工作的期限。向他讲清楚，完成工作的期限是怎
样定出来的，为什么说这个期限是合理的。另外，还要制定一个报告
工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作；同
时，你也要向他指出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要
求。
最后，你要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。象"这
是一件重要工作，我确信你能做好它"这样的话，可以对下属发挥很大
的激励作用。总之要记住，委派好工作，不仅能节约时间，还可以在
职员中创造出一种畅快的工作气氛。
第六步 检查下属的工作进展情况
确定一个评价委派出去的工作进展情况的计划是很有技巧的事。
检查太勤会浪费时间；对委派出去的工作不闻不问，也会导致灾祸。
对不同工作，检查计划也有所不同。这主要取决于工作的难易程
度、职员的能力及完成工作需要时间的长短。如果某项工作难度很大
并且是最优先的，就要时常检查进展情况，每一两天检查一次，保证
工作成功而又不花费太多时间，这类工作都有一个内在的工作进展阶
段，一个阶段的结束又是另一个阶段的开始。这种阶段的停起时间也
是检查和评价工作进展情况的最好时间。当你把一件有困难的工作委
派给一个经验较少的下属去做时，不论从必要性还是从完成工作的愿
望上来讲，多检查几次进展情况都是有益的。对这种情况，你可以把
检查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，
还要竖起耳朵倾听下属的意见和报告工作进展的情况。要让下属知道
你对他的工作很关心并愿意随时和他一道讨论工作中遇到的各种问题。
一般地讲，你既然把某项工作交给了下属，就要相信他能胜任这
项工作。因此，每周检查一次工作也就足够了，但要鼓励下属在有问
题时随时来找你，另外还要让他们懂得你不鼓励不必要的打扰。
评价工作进展的方法必须明确。要求下属向你报告工作是怎样做
的，还有多少工作没有做完，让他告诉你工作中遇到的问题和他是怎
样解决这些问题的。最后，你要用坚定的口气向下属指明，必须完成
工作的期限和达到要求的行动方案，促使下属继续努力工作．
第七步 检查和评价委派工作系统
当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委派工
作系统进行评价，以求改进。可以组织一个小组，小组中的每个成员
都可以评价和批评他们在完成委派工作中的表现。最好是要求大家用
书面形式把意见写出来，然后召开一个短会对这些书面意见进行讨论。
为了做好委派工作系统的评价工作，需要解决这样一些问题：工
作是否按期完成?工作的目标是否达到?下属是否创造出了完成工作的
新方法?他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处？把
这些问题作为评价委派系统工作情况的基础，邀请下属进行评论。实
践证明，最准确的评价和最要害的批评往往来自下属。因为他们是任
务的执行者，对评价委派工作系统要比管理者更有发言权。
评价过程中的一个重要方面是要实行奖励。怎样奖励一个工作做
得好的助手?许多情况下，管理者"奖励"给下属的往往是更多更重要的
工作．因为事实证明他能干，为什么不让能干的人做更多更重要的工
作呢?这种想法和做法从道理上讲无可非议，但实际上却有点滥用职
权，如果一个有才能有责任心的下属觉得他工作成功的奖赏只是更多
的工作负担，特别是当他所做的工作是其他人的两倍而报酬却没有相
应增加时，他便很难受到促进。
尊敬和赋予新的工作责任是对下属的奖励，但一味地加重工作负
但则不在此列。即使你从内心里认为对下属的信赖是一种极大的奖赏
和促进，也不行，比较好的办法是，向他们透露点个人的事情，如你
与上司的问题。你对其他有关工作的的反对意见、批评和评论等。这
类内部信息表明你对他的真正信任和尊敬，会鼓励他更有效地工作。
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