小组的团队活动建设是本届TnPM年会的主题，今天，就先来个前奏，说一下什么是小组活动。TnPM的推进讲求的是个TEAM WORK，光是领导在那里吹喊成不了事，只有设备部长狂说设备管理多么多么重要，领导不支持，也难以成功。
TnPM管理体系的小组是生产现场持续改善的活力所在，也是TnPM的最基本细胞。从结构上看，小组是与原来的生产组织重叠在一起或者是横向涵盖的；从功能上看，它突出了自主改善的持续进行。TnPM的6s活动是以班组为单元进行的，对“六源”进行难题攻关的主要活动也在小组，行为规范化活动也已小组为基础，自主维修更能体现小组的团队合作力量，自然，TnPM的评价一般也是以小组为单元。这样的评估将引导小组的集体意识与团队合作精神。
1、小组活动的起源
小组活动作为日本TPM的重要特色之一，为各国学习和借鉴。日本的小组自主活动最早是从20世纪60年代初期美国得“质量控制”，即QC小组活动开始的，不过QC是非正式的小组活动。QC根据问题自主选择题目，与公司的管理无关。1962年，日本又学习美国的“零缺陷”活动，即ZD活动是与公司总目标相一致的“正式组织”。20世纪70年代初期，日本开展全员生产维修（TPM）以来，将QC、ZD、和PM三者结合起来，加上有些企业试行的“准时生产”（JIT）管理，形成了TPM的“小组自主管理活动”。TPM小组活动完全纳入有组织的系统框架之中。这一活动的内容更加丰富，它包括“无废品、无故障、无事故、无工作差错和持续改善”等内容。日本TPM所倡导的小组自主活动体现了全员生产维修中的全员参与特征，把以前由专人或少数人做的事情变成全体人员的自觉行动。
2、小组的组成及活动方式
小组是车间属下的基层组织，一般为3~10人，组长由民主选举产生。小组每周一次例会，时间约为半个小时到一小时。公司的TnPM大会应该每年召开2次，并对优秀的小组进行奖励，奖金可作为小组会议、图书和娱乐活动基金。
日本的小组活动基本上是自觉、自发进行的。这一方面反映了日本企业的管理模式，即以行为科学为基本，把企业办成全体职工的家，充分发挥企业职工的集体观念和团队作风；另一方面，这也和日本民族的传统观念有关。日本工人被企业辞退，本人认为是一种耻辱，甚至会被家里的父母兄弟责怪，因此，不少工人一进入企业，就把它看成自己的家，兢兢业业地努力工作。
为了鼓励小组成员，很多企业都鼓励用有代表性的词语来给小组命名，比如说“雄鹰组”、“勇士组”、“绿叶组”等，这对团队合作、形成小组向心力等方面产生积极影响。很多小组，会把小组成员的照片甚至是成员的全家福照片放在小组视板上，暗示是小组成员是一个集体。
3、小组活动的主要内容
一般来说，小组活动的主要内容包括：
根据企业TnPM推进的总计划，制订本小组的努力目标；
提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成的目标；
认真填写设备状况记录，对反映出的设备实际状况进行分析，相互切磋研究；
定期开会，评价目标完成情况。一旦完成，经小组研究可向上级汇报；
组织小组内成员的经验交流和相互学习；
评价成果并制定新的目标。
TnPM小组活动在各个阶段有所侧重。TnPM实施初期，以清洁、培训为主；中期以维修操作为主；后期以小组会议、检查和自主维修为主。企业的管理人员应该根据TnPM推进主计划由计划地引导小组开展活动。
4、小组活动的四个阶段
TnPM小组活动的逐渐成熟过程由四个阶段组成：
第一阶段为自我发展和启蒙阶段。
第二阶段为改善活动参与阶段。
第三阶段为难题攻关和自主学习阶段。
第四阶段为自主维修和自主管理的阶段。
小组活动的环境建设和氛围营造是非常重要的工作。TnPM的领导者、组织者要支持和营造良好的环境和氛围，以促进小组活动的发展。详细…
5、小组活动的综合目标
TnPM工作的推进是以小组为基本的单元或细胞的；反过来，小组活动的目标却不仅限于推进TnPM活动。小组活动的目标是丰富的、综合的，其综合目标是：提高员工的职业道德水平，培养自发的创造性的工作精神，提高劳动生产率，降低各项成本，改善和提高业务技能，不断提升工作质量和产品质量，增强团队凝聚力等。小组活动也是员工受到教育和自我教育的过程。
小组活动就是通过像TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、LP（精益生产）、TnPM（全面规范化生产维护）、6Z（六个零、挑战极限）等目标管理模式来推进的，推进上述各项活动的过程也就是小组活动逐渐成熟的过程；反过来，小组活动的形式又加速了问题的解决，使上述活动得以顺利地推进，使前进路上一个个障碍得到克服。这一水乳交融的过程也就造就了企业员工的素养、精神和能力。因此可以达到最后的综合效果，即唤起员工的自主精神，提升基本节能和解决问题的能力，以及改善每个员工的创造力和自主管理能力。这无疑会为企业目标的进一步提升，企业更高层次的发展，打下良好的人力资源基础。
6、指导小组活动的行为科学思想
小组活动的目标要与公司的目标一致，就应把完成公司的目标变成每一个员工的需求。这一点说起来容易，做起来难。能否做好，主要看企业的管理思想。行为科学家兰西斯在他所著的《新管理模式》一书中指出：有两种典型的管理模式，一种为“权威型”，在管理中只注意生产变量（如利润、销售、生产等），习惯以“规则”、“命令”管理企业，员工对上级有惧怕心理。在这种管理模式下，生产率的提高是暂时的。还有另一种“参与型”模式，比较重视中间变量（人力资源），注意人的利益、成就感、上进心，在管理中注意搞好人际关系，注意处理问题的公正性。在这种管理模式下，生产率的提高是长期的。一个好的管理应该是上述两种管理模式的综合，但应以“参与型”为主。
在运用行为科学管理时，要注意一下几点：
人的行为是从动机产生的，因此管理要从动机的引导开始；
批评、处罚和激励相比，人更需要激励，因此领导要多给下级鼓励；
用“公平理论”指导工作。人们喜欢横向比较，公平则平静，不公平则布满，因此领导处理问题一定要公平；
承认“无形组织”。所谓“无形组织”是非企业组织行为，是自然形成的“组织”，如“小团体”、“群众领袖”、“哥们”等，企业领导不应该也不可能解散这些“无形组织”，应把它们引导到与“有形组织”同一目标上来。
http://www.tnpm.org/tnpm/qygs/2011-08-17/5140.html
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