(原创）一次失败的技术交底会引发的思考

书虫劳谦

案例1.

项目背景： B公司（德国独资机械设备制造厂）有一批出口日本的排辊输送设备，历史上数批产品都因质量问题而饱受顾客抱怨。 该批产品主要质量问题发生在国内采购的框架结构件（为焊后加工件）。除了技术规范及质量要求要求较高外， 由于整个产品的合作模式为OEM代加工，故B公司给供应商的采购价格相应压的较低，虽然期间也找过不同供应商加工该类框架，但进货检验时总要开出NCR并屡次返修，产品交货前夜总是在抢工中度过的，而最终每个订单均会从日本客户处领受一份抱怨甚至索赔。慢慢的该产品在B公司成了“鸡肋产品”。

B公司老板为了日本市场的战略地位和挽回德资企业的声誉，三个月前决计再帮日本客户赶制一批订单，并以精品要求对公司各部门进行产品定位与宣导。

就这样各部门便行动起来了：

书虫劳谦

1. 来自质量部的改进建议：

鉴于之前焊接框架存在一定质量问题，建议近期安排对供应商进行一次跨部门审核（技术、质量、采购），主要进行一下事宜：
---对供应商焊接工艺进行一次跨部门评审，有问题及时纠正改善；---质量、技术、采购
-- 技术部跟供应商强调关键加工尺寸及加工注意事项，确保框架在制作时关键尺寸不再出现差错。---技术、采购
----质量部针对之前的质量问题，跟供应商进行一次沟通，在新品制作时能以之为鉴。---质量、采购

2.  采购部也落实专门工程师负责，并对零件采购进度进行了专项策划：

-----关于供应商J做的日本项目的主要框架，我现把其进度跟大家汇报一下，具体如下：

1、本周（7/4-7/9）他们会把所有的材料准备齐，并完成下料；
2、下周（7/11-7/16）开始焊接，并确保焊接完成；
3、下下周（7/18-7/23）开始机加工，检验；
4、7/25-7/28 完成所有的内部检验并安排送货。
供应商J做的重要零件清单及其数量，请参考，谢谢！


3.  期间采购、技术、质量组团去供应商现场进行技术交底，并在框架制作过程中按进度节点派质量检验工程师去现场进行检查、监控。

xxx工，你好！

日本项目的框架，主要是供应商J在做，我们本周开始焊接，其相关进度请参考下面邮件，外检一事近期请安排，谢谢！

本批输送设备的交货期是8月15日， 当时光推进到7月份的最后一周时，供应商的零件还未交货，采购与质检现场确认后，发现供应商处存在以下问题：
零件制作尚未完成，且存在很多质量问题，准时交货已无法实现。
质量问题举例：
[

书虫劳谦

4. 沟通失败的原因分析：

工程师层面的技术交流能力弱、技术交底不充分、背景信息不对称，问题讲不透、谈不细。且各自存在不同的关注点与信息盲点：

采购部：之前与供应商曾有价格框架协议，相关零件的价格压得较低，该供应商正考虑inactive, 这一单可能是最后的合作。
质量部：之前顾客抱怨压力大，本次订单跟踪的目的和前提是确保能合格出货。
技术部：由于之前顾客抱怨多，本次特意将图纸的技术规范做了更新（部分公差为新增与加严）。
供应商：围绕着采购价格，供应商在加工工艺上并没有考虑用加工中心（龙门铣）、稍稍承诺会用些焊接工装、夹具以保证冷作质量。其工艺路线存在最大的问题是小件加工后再焊（而不是整体完成焊接后统一上加工中心加工）（该供应商擅长做薄钣金件，其加工能力很局限。 内部车间还层层分包，且现场无监控）。

书虫劳谦

5. 引发的问题点供家人讨论：

1.        技术交底会--工程师间/与供应商间的有效沟通存在问题，很多问题仅泛泛而谈，工艺核心问题不能浮出水面，口头承诺
          多，相关现场制程管理的变数未涉及讨论。
2.        供应商、采购、质量、技术各部门着眼点、心思各异，部门壁垒现象较严重。
3.        采购价格、工艺路线、质量要求、交货周期的博弈与解耦。
4.        供应商协作关系的危机公关。
5.        如何规避项目被层层分包的风险（特别是供应商对其分供方无监控）。
6.        过度技术、质量要求的危害。

书虫劳谦

让我们先讨论一下工程师层面的有效技术沟通问题吧：
这个案例中，B公司与J供应商其实在早期是进行过一轮框架加工沟通协调会的，会上技术、质量、采购均派人参加。主要讨论点如下：
1. 面对零件较高的技术、质量要求，供应商未坦诚地提出目前报价是无法提供正确、完整的制造资源（产品质量是不能保证的）。而其车间层面的2次分包等隐性问题也未提及。
2. B公司的技术与质量人员，光关注图纸释疑，而对供应商应采取何种工艺路线配置未展开来谈，更没有从“图纸的可制造性、经济性”角度对框架零件的设计提出变通的改良方案（如图2 的板条台阶，其实是IQC检验后，再事后补做的反应计划）。
3.  如何针对项目节点去落实控制计划及针对关键质量特性的问题展开剖析---这些表现的集体无意识（sense）, 另沟通信息不对称，沟通技巧缺乏...这些不足在这次沟通会上暴露无遗。
4. 其实供应商也对焊接工装等作了一些准备，但后续现场的有效落实与监控，会上未将solution管理落地。

书虫劳谦

工程师沟通能力、技巧的不足是本次技术交底会失败的直接原因。
而沟通层面的有所保留与各自掌握背景信息的不对称导致的执行力盲区却是根本原因。

书虫劳谦

慢慢地我们将引申到管理执行力的探讨与思考！

shiyangwo

关注，由实例引发的改进，很吸引人

changguo

其实这属于比较典型的管理案例了。

“1：B公司（德国独资机械设备制造厂）有一批出口日本的排辊输送设备，历史上数批产品都因质量问题而饱受顾客抱怨”


重点：对该产品列出关键控制点，作出检验计划（ITP），没有质量人员签字，不能进入下一工序。

重点：过程控制，没有过程控制，终检只能是摆设，终检时，要么产品返修成本太高，要么就废掉。

重点：第一批质量出问题时，质量应及时做出对策。防止下次出问题。严格按照质量要求去做。

“除了技术规范及质量要求要求较高外， 由于整个产品的合作模式为OEM代加工，故B公司给供应商的采购价格相应压的较低”


  重点：技术规范和质量要求较高，外协厂是否清楚？你们家的采购有问题。采购的关键不是价格，质量是第一位，交货期是第二位，价格才是第三位。


“该批产品主要质量问题发生在国内采购的框架结构件（为焊后加工件）”


重点：框架结构件，通过图纸分析，该产品不难，主要是防变形和焊后整体加工。如果做不到。如果连整体加工都做不到，产品不可能合格。


“B公司老板为了日本市场的战略地位和挽回德资企业的声誉，三个月前决计再帮日本客户赶制一批订单，并以精品要求对公司各部门进行产品定位与宣导”

重点：赶制一批订单说明你们公司没有一个长期的策略，只重视订单和利润，订单没有计划，没有评审。只能导致“采购找低价供应商，供应商质量有问题，质量问题返修，返修后工期赶不上，赶不上工期客户不高兴，客户不高兴你们只能低价吸引客户， 越低价越没人愿意做。最后项目Cancel.”







建议：

1，        你们质量部现在正在做表面工作，不愿意深入供应商，帮助他们解决问题，不跟踪过程控制点。
2，       
2，技术部这时候必须参与供应商的工艺制作，否则你们的项目将面临更大的问题。

3，该件必须进行整体加工，否则不可能达到技术要求。

4，在完工后，请日本客户来做终检。

书虫劳谦

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感谢您的精彩点评，很到位、很犀利！可谓仁者见仁，智者见智！