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我想说：品牌是命根子，是营销人员的命根子，更是市场的命根子。营销实践中，无论碰上多少问题，多少难题，某种意义上都可以“归因”到品牌问题和品牌难题；现实工作中，营销人员尤其是一线营销人员对品牌缺少研究和关注，过多的关注价格或促销，很难正确的把握品牌问题，事实上，问题就是出在这里。
那么，怎样为区域市场的品牌把脉并开出治病良方呢？提出以下几个方面的思考：
第一道脉：把品牌设计研发脉，治品牌先天性顽疾
案例：一家食品企业的元老级区域经理，一共负责过6个区域市场，但每一个所负责过的区域市场都是毫无起色甚至滑坡，开始给他沟通觉得他对市场的认识和分析都比较到位，各种问题也能说出个子丑寅卯。当他谈起他所负责过的区域市场时，才发现他的问题所在：原来他把所有问题都列出来，均没有说出品牌的问题，在对他所负责的区域市场诊断时发现问题恰恰是品牌不适应当地的消费习惯。当给他调换品牌后销量很快实现翻3番。
从消费的角度，常见的品牌问题为：(1)品牌品质不良；(2)品牌造型、包装或品牌有缺点；(3)老品牌上市太久且无“改头换面”，消费者已厌倦；(4)已成为夕阳品牌；(5)消费者的消费需求趋势转变；(6)本公司某一品牌线深度不够，没有给顾客充分选择的机会；(7)本行业的技术发展迅速，而本公司在研究与开发方面有待加强；(8)竞争厂家推出新品牌，其技术、品质或造型等方面胜过本公司品牌；(9)新品牌不符合顾客的需要等。
“医病探根”自古是中医之道，他也折射出另一哲理：解决问题寻根。品牌之根是什么？消费，消费是品牌之根也是个不争的事实。不能适合消费者需求的品牌就是不能适销的品牌，不适销的品牌必然会滞销，请问：品牌都滞销了，你还何谈销量？更不用说什么价格、促销、竞品。
第二道脉：把品牌定位脉，开品牌定位之处方
案例：刘是某快速食品企业新上任的区域经理，受命于公司战略性品牌升级之际，公司要求市场品牌全面更新换代，但公司的新上市的品牌一连3个多月时间，他的工作都毫无进展，切基础销量持续下滑，他的下属怨声载道，上级领导已经下了最后的通牒。在给他的沟通中发现，他的问题是无法将品牌与市场完成有效的对接，对品牌定位把握偏失。不知道怎么选择品牌或者对选择的品牌不定进行市场定位，他根本不清楚自己为什么要在市场上投放他所选择的品牌，只是在简单的应付公司的新品推广任务。
实际工作中，不清楚品牌使命的营销人员并不少见，他们根本不去也思考不明白，为什么要上市所投向市场的品牌？如果有，也只有一条：公司让推的品牌。不能明确把握品牌使命，就不能真正的为所上市品牌成功负责。
对区域市场的品牌定位是否准确，应该从以下几个方面把握：一是熟悉品牌使命和品牌自身使命所固有的消费特性、市场特性、营销特性，然后依据品牌自身的固有特性确定推广及运作模式；二是实现这支品牌的使命需要完成几步走的计划，如具体的时间周期；三是给这支品牌配备什么样的市场资源，或者说这支品牌根植于什么样“土壤”才会成活、成长。如品牌定位于什么样的消费群，用什么样的渠道将品牌输送到消费者面前。
第三道脉：把品牌推广运作脉，为品牌成长指条路
案例：参加一家方便面企业的新品牌诊断分析会，该企业的一支新品整体推广期和补货期的销量很大，结果几个月后该品牌急剧下滑，造成公司采购的原料大量积压，他们怎么也找不到原因。经过认真分析发现，从开始销售到出现整体下滑，奇怪的是只有一个区域市场的量不但没有下滑反而一支稳中有升，继续分析又发现其他区域市场的单个市场上货量基本平均，只有这个区域市场的上货量是呈曲线上升发展，经过与区域经理沟通得知，只有这个区域市场是完成彻底的推广而其他区域市场都是把目标平均压给客户后完事。
品牌推广中常见的问题有以下几个方面：一是卖品牌，问题是只片面追求销售量而忽视品牌的网点占有量，品牌逐步走向萎缩而死亡；二是夹生饭，问题是只看推广期的网点而忽视补货期的跟进，网点在逐步减少而市场死亡；三是眉毛胡子一把抓不突出重点，问题是撒胡椒面式的推广方式造成品牌影响力和渗透力较弱而退出市场；四是不持续，问题是单一追求某个品种的绝对销量而涸泽而渔，这种“只烤火不添柴”行为和做法，只能导致品牌因自身能量枯竭而死亡。更严重的后果是当柴燃烧殆尽的时候，后续既使有柴恐怕已无燃柴之火，市场的寒冬必然到来。
第四道脉：把品牌市场使命脉，问病品牌市场使命
案例：区域经理小张的最大苦恼是公司不能提供一支“复合型”的多功能品牌，经过沟通明白：他所谓的这种品牌是公司有效益支能支持，客户有利润有干劲，价格低市场有竞争力，品质好有消费拉动力。这样的品牌有没有？我只知道小张都苦苦追寻了6年还没找到，他还是一个老牌的区域经理。
所谓品牌之命脉是品牌自身使命和品牌所承载的市场使命的结晶体，它是品牌的综合体，因为品牌自身体现着行业、企业、技术、设备、消费及企业营销需求，在某一支具体品牌上不可能体现所有优势，品牌优势只能是品牌自身固有使命和品牌所承载的市场使命的结合优势。
通常，营销人员的“本位主义”会在实际工作中产生以下几个方面的问题：一是对品牌自身的固有使命缺少分析和理解，因为某种意义上说品牌是基于消费而生，不可能简单地从营销的某一要素或市场的某一要素给品牌妄下结论；二是对品牌所承载的市场使命片面追求某一单个优势的绝对化，如追求价格的最低化的同时追求通路利润的最大化，这种矛盾是无法根本消除，只有通过营销人员对品牌深度挖掘或聚焦，苦恼于得不到“复合型”多功能品牌，这种苦恼的背后只能说明大家对品牌的市场使命认识模糊或者缺少对市场的品牌研究。实际上，一支品牌无论是品牌固有的品牌使命还是所承载的市场使命，都服务于或聚焦于某一的优势，比如突出品牌的品质，本身就是用品牌自身的拉力来体现市场竞争力；三是不能通过对品牌和市场深度挖掘，找出二者之间的结合点。可以说，恰恰是这种统一体的结合点铸造了品牌的自身优势和市场优势。比如遭遇竞争对手的进攻式竞争，我们既可以选择高品质高价位的品牌建立更高一层抵御攻势，还可以选择低档次低价位的品牌直接“拒敌于国门之外”，无论哪种策略并无对错之分，只有适合与不适合之别。
第五道脉：把品牌结构组合脉，为品牌建道“防火墙”
案例：某方便面企业在A地区曾经是连续5年的第一品牌，该地区也被该企业确定为战略性区域市场。但该区域市场在半年之内确连续下滑，大有被竞争对手赶出之势。企业营销老总亲自上阵督战市场仍无丝毫扭转迹象。后来，我们负责去A区域市场调研，在走访过程中发现该企业在该地区只有1支品牌的1个品种3个规格，我们很是费解。问负责该区域的经理为什么会是这样，他的回答直接给了该区域市场的答案：过去就是靠这支品牌并且也成就了市场，因为没有别的品牌所以现在还是这支品牌。
市场竞争程度的加剧，固守过去无论多么畅销、成功的品牌都不能使市场发展；消费水平、消费意识和消费层次的变化，靠一支品牌闯市场的时代早已一去不返，“多品种，当档次，大组合，小批量”的品牌策略是营销策略的核心，“过去就是靠这支品牌并且也成就了市场，因为没有别的品牌所以现在还是这支品牌”，这种“以不变应万变”的论调本身就是个悲剧。
只有用不同层次品牌的纵向结构和不同类型品牌的横向组合才能适应飞速变化的市场。相应，实现品牌结构和品牌组合的过程也是对市场消费群、市场网络密度和数量最大化的过程，根老才能苗壮。
总之，品牌是市场之根，营销之魂。只有深度的研究品牌，才能从根本上杜绝区域市场问题误诊进而开具治标不治本的“药方”，而只要对品牌研究分析到位，进而研究区域市场的问题，没准就会“拔出萝卜带出泥”。 | 
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