制定战略规划的传统方法总是先找出有吸引力的潜在市场和项目，然后再看看自己是否可能进入这一市场。而以流程为中心企业的做法却完全不同，它首先确立公司有哪些事情可能做得好，接着再去研究有哪些事情的确值得公司去做。以流程为中心正在对人们的工作分工以及如何为未来的增长和成功制定战略的方式方法进行革命性的变革。
战略规划主要经历了三个阶段：
第一阶段称为投资组合时期，以波士顿咨询的投资组合管理为代表。这一阶段中战略的最根本问题被认为是如何来调拨资金。企业通过对子公司或者子业务进行评估，比较它们的吸引力（或称潜力）和实力（或称市场占有率）的来决定如何调拨资金。但是这一时期的企业在进行战略规划时都认为，战略在执行和贯彻时不会产生问题，所以对于战略如何落地并不十分关注。但是时间证明，这种想法是不切实际的。
第二阶段是竞争性战略时期。在这一时期，迈克尔·波特告诉我们制定战略要考虑行业的竞争动态，并提出了“五力模型”以帮助公司评估他们的工作环境。虽然这一阶段企业在战略规划上较上一阶段有了革命性的进步，高层领导在做决策时有了更多的参考，但是人们对如何贯彻战略仍然没有做过多的进步。
第三阶段称为“核心能力”阶段。哈梅尔和普拉哈拉德推广的这个概念的含义是：每家公司都需要找出“自己特别擅长的事情”，并围绕着自己的这些优势制定出公司的战略。尽管这一想法恰到好处，但是贯彻起来仍然比较难以掌握，另外学界至今仍然对什么是企业的“核心能力”争论不休。
以流程为中心的企业开始颠覆这些战略规划的概念。在以流程为中心的公司中，对于战略的考虑，并不是考虑的企业的产品和服务是否能够获得市场的成功，而是考虑企业的流程是否能够获得市场的成功。
以流程为中心不仅仅能够提高企业在市场上的竞争力，大大改善企业的效益和产品的质量。实质上流程决定着公司正在争夺的市场，更甚至某些流程会变成企业的产品。
进步保险公司为了应付压力、提升公司竞争力而开展了流程及其改造的工作，目标是削减成本、提高效率。随着流程的不断优化，公司处理索赔案件效率的不断提升，不仅仅公司的管理费用和成本不断下降，同时在流程方面的改进使得公司在承保、理赔、销售等方面的能力大大提升，在规模更大的标准线和优先险市场上成为强有力的竞争者。这一新的流程能力使公司进入了新的市场，也引导公司对其战略进行了重新的定义。
你可以通过流程的视角来观察很多事情：观察你自己的公司，观察潜在的战略同盟伙伴，观察一些新的机会。惠普公司在做出要开发一种只有普通磁盘驱动器八分之一大小的新驱动器时，对自己的流程能力进行了评估，发现自己的流程只适合制造“大件机械”，缺乏处理和装配这种小器件的能力。惠普并没有试图自己开发这种流程，而是转向寻找合作伙伴，西铁城手表公司以微型化、自动化以及设计流程的严密性方面赢得了惠普的青睐。
公司可以通过流程视角来认识自己，而通过现有市场、产品或服务的视角却没有办法做到这一点。电子产品销零售商“环城连锁商店”在对自己的流程进行审视后，了解到自己在库存管理和处理消费者信用贷款申请这两条流程上具有优势。而这两条流程同样也是二手车销售业务成功开展的基础，库存管理的好坏对成本的控制有极大的关系，而前来买二手车的客户也常常需要申请信用贷款。该公司的附属公司（Car Max）在销售二手车上获得了巨大的成功。
美洲航空公司首席执行官罗伯特·克兰德尔发现：虽然公司有十分良好的业务流程，但是变化无常的航空市场是的公司的运营难以稳定，于是他将公司的又是流程进行出售。比如，公司将飞机维修保养服务出售给中途航空公司和另一家货运公司，并且积极寻找其它需要维修保养服务的客户。
只要将流程当作中心环节，并从流程运转的角度来对公司的业务加以定义，那么以流程为中心的观点就能帮你制定出某些战略，这些战略不仅能回答“我们该做什么”，而且能回答“我们是否能做好”的问题。
从以流程为中心的角度出发，公司有以下制定战略六种方式，越往下看，其风险越大
加大力度：改进你的流程，以便更好地为现有客户服务
选择出一些对当前市场关系最大的流程并加以改进。这是保持公司现有市场占有率的一种策略，也常常是对流程进行重新设计的出发点。问题的另一个方面是公司也许会觉得不值得去投资改进或者运转一些对客户影响不大或者自己没有专长的流程。那么就可以考虑引进这些流程。公司必须在流程上争当世界级的第一或者第二。假如你的流程不能成为第一或第二，那就必须考虑从外部引进。让差劲的流程来拖后腿或分散管理工作的精力，这样是不可取的。
扩展地盘：利用强有力的流程打入到新的市场里去
进一步完善现有流程，让这些流程延伸出去，为新的客户服务。就如同前面提到的进步保险公司的案例，当某些流程的质量非常优秀，就能够将这些流程的运转效果扩展到新的市场领域去。
扩大范围：扩大流程的范围，为现有的客户提供额外服务
将公司流程的服务范围向外延伸，争取为客户提供更有价值的服务。这需要将公司的围墙彻底推倒，将公司的流程与客户的流程融为一体。例如：固特异轮胎橡胶公司将其供货流程与纳维斯塔国际公司的原材料采购流程连在一起。固特异不再像从前那样将轮胎发到纳维斯塔公司的仓库中去，而是经营和管理这个仓库，按照纳维斯塔公司提出的时间和地点，直接将轮胎送上纳维斯塔公司的生产线上去。甚至进一步接管纳维斯塔公司的轮胎安装和调整这道工序。这样不仅增加了来自纳维斯塔公司的收益，而且也降低了自己公司的库存成本。
转换功能：用企业的优秀流程为其它公司提供服务
这是一种较为激进的战略，它将内部流程转变为可以对外销售的一种服务。比如前文提到的美洲航空公司的案例。电力公司通过签约为其它公用事业公司提供度表和开账单等服务。
采用转换功能战略，公司必须承担出售这些核心流程的风险，这些流程都是用企业的大量投资所建造起来的一种能力。一方面，有人规避风险，不想自己的竞争对手出售这些流程；另一方面，有人愿意承担这些风险，并将所得再投入到这些流程的改进中去，这样就总能走在竞争对手的前面。
改革创新：用企业运转顺利的流程来创造和提供不同种类的产品和服务
使用现有流程技术来制造新产品和提供新服务。即使新产品和新服务与原有的产品和服务有相当的差别，只要对现行的流程稍作改动。如同上文提到的环球连锁商店的案例一样。产品或服务之间的差别并不是非常重要的，最重要的还是两者之间流程上存在的共同点。
由于新产品和新服务往往出人意料，因此，改革创新总要比前面所提到的那些战略面临更大的风险。当然，你不一定非要冒险涉足某些自己毫无所指的领域。
多种经营：创建新的流程，提供新的产品和服务
多种经营就是创建新的流程，以生产新的产品和提供新的服务。这是六条战略中风险最大的一条，因为它要求公司最大限度地改变其流程的现有做法。多种经营不仅要寻找新市场，它还意味着要建立新的工作方式。而能否自己开发出一条能够胜过竞争对手的流程心中没有把我。
将流程能力转化为战略的措施很多，并不只局限于上述这些手段。他们也不是将流程能力转化为战略的详细步骤。然而，这些手段让我们知道了制定战略规划的常规做法能够而且正在被扭转过来。
今天，最佳战略不再是设法预测未来，而是尽快地对现实作出反应。“设计出一些能对客户当前的实际需求做出迅速反应的流程”要比预测未来显得更为重要，也更加困难。
管理层会不断变化，雇员总是有来有走，产品更新的周期也越来越短，到头来公司就是为客户创造价值的一套流程，这些流程才是公司赖以长期生存的基础。
本文摘自迈克尔·哈默《超越再造》第12章 重新构思战略 ，对哈默所著内容进行了删减和重组。
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