浅议建筑施工企业的多项目管理

正略钧策

正略钧策管理咨询 合伙人 吕谋笃

       企业管理存在两种基本形态：一种是项目管理，对象是一次性、不可重复的活动，一种是运作管理，对象是连续不断、周而复始的活动。在提高组织效率方面，运作管理通过流水线生产、生管作业等方式取得了非常好的效果，而作为另一大类的项目管理仍在延续多年的的离散管理模式，那么如何提高项目管理类企业的组织效率？本文将从多项目管理视角对国内建筑施工企业组织效率的提升进行讨论。
       据研究表明，建筑业的景气指数与宏观经济形势具有高度正相关性，同时也具有政策敏感性的特点，因此对于建筑施工企业，特别是大型建筑施工企业，面对周期性的市场风险，如何降低经营成本、提高组织效率，将至关重要，甚至将决定到企业的生死存亡。国外建筑施工企业在这一问题的应对上，普遍采用了多项目管理的对策，并取得了良好的效果。
       多项目管理由美国迈克尔.托比（Michael Tobis）博士，艾琳.托~（Iren ETobis）博士提出，主要表现为一个项目经理同时管理多个项目，并对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业经营风险。就国内建筑业的管理现状而言，多项目管理目前尚处于起步阶段，对多项目管理的研究具有前景性意义。

       多项目管理对施工企业的价值
       建筑施工企业的管理对象是项目，项目管理与运作管理有着明显的不同，项目管理具备工作场所离散，过程临时性、一次性、渐进明细性，结果独特性，活动整体性，目标性唯一等特点。这些特点决定了项目管理的难度要远大于其他行业的运作管理。
       一般来说，施工企业的管理有5要素（图表 1建筑施工企业的成功5要素），即：资质和品牌、关键性人才、资金及融资能力、风险控制能力以及资源整合能力。企业要在激烈的竞争中取胜，必须关注这些因素，并且每一个要素都要保持稳定的水平，但如果要打造企业的核心竞争力，则必须要在至少一项因素上要具备远远超越其他竞争对手的优势。
       施工企业实施多项目管理，除资质和品牌外，对关键性人才、资金及融资能力、风险控制能力以及资源整合能力4个要素均有明显的促进。
       关键性人才
       中国建筑业正面临人才青黄不接的状况，是否拥有众多数量和高素质的人力资源是决定施工企业能否成功的关键因素。正是由于人才短缺，多项目管理所倡导的一个项目经理管辖多个项目，项目之间的人才协调才有了巨大的实践意义。
       资金及融资能力
       带资承包已经成为世界建筑施工行业的趋势，除美国等少数国家的政府项目不需要承包商带资外，多数项目基本上需要承包商以不同形式带资承包。即便是原先不需要垫资的国际金融机构贷款项目，现在也需要承包商垫付相当于工程合同20%左右的流动资金。而在国内，带资承包也已成为行业惯例。
       同时建筑施工业的资金链状况不佳（主要是指拖欠），也直接影响到建筑业的市场竞争状况和经营效果，建筑业的拖欠主要来源于政府工程拖欠、房地产商拖欠以及社会拖欠， 在这种现实情况下，企业如何更好的利用自有或借贷资金，成为一个非常重要的经营控制点，而多项目管理方式则是很好的支持了资金的统筹规划、适时调配。
       风险控制能力
       风险控制能力是建筑企业成功经营的关键因素，建筑业的风险来自于各个方面：建筑材料供应风险、建筑材料价格风险、施工人员安全风险、施工工艺的风险、工程业主的资信度风险、环保风险等等。
       建筑施工业风险不但具备大量性和多发性，而且一旦发生，则损失巨大，后果比较严重。如何控制好项目风险，成为影响建筑施工企业生存的问题。多项目管理由于强调多个项目经验的相互借鉴、相互验证，则是在风险前期做了很好的屏蔽。
       资源整合能力
       建筑施工企业的资源涉及各个方面，如与银行及金融机构的关系、与政府的关系、与专业承包商的伙伴关系、与建材供应商的合作关系以及与业主的关系等等，对这些资源的管理与利用程度，决定了企业在竞争中获得何种优势，　多项目管理强调信息综合处理，多项目组织的负责人在资源整合处理上具有天然的优势，因此，多项目管理既强调了项目的主动性，又有资源的集中管理效果。
                                                                 
                                                                               图表 1建筑施工企业的成功5要素
       总之，多项目管理在企业层面上体现出了很好的应用与推广价值，对于国内建筑施工企业有很好的借鉴意义。下面我们将从单个项目管理的视角，对多项目管理在某个具体项目中的实施进行简单讨论。
       多项目管理在特定项目中的实施建议
       单个项目是建筑施工企业最基本的管理对象，单个项目管理直接决定着企业的主营业务收入、利润状况，也决定了企业经营的质量。单个项目的管理水平，主要取决于时间、资源、成本、现金4个因素（图表 2  单个项目的管理要素）。那么如何在多项目管理下对这些要素进行管理呢？
                                                                     
                                                                                  图表 2  单个项目的管理要素
       正略钧策管理咨询公司认为：应该借助信息化工具，依据每个项目的具体情况建立动态数字模型，项目团队在模型基础上对每个项目进行管理及监控，对管辖的多个项目进行资源协调。
       多项目管理的本质，就是利用多项目管理的形态，解决项目管理中信息不对称、信息生成不及时、信息传递缓慢以及信息失真等导致的组织效率低下问题。信息技术的发展，为解决这些问题提供了很好的技术方案，使得多项目管理比以前有了更好的前提与条件。也只有利用信息化技术才能将项目团队从单个项目中解放出来，快速简便的实现多项目管理。
       项目动态模型的构建应该考虑两个维度，一是从时间进度管理、资源管理、成本管理、现金管理等为维度考虑全景模似，二是以项目实施的进度、成本、质量、安全四大目标为操作性入口进行规划。操作性入口是单个项目管理的工作平台，同时也为全景模似自动提供信息，而全景模似则是为多项目管理提供直接决策信息。
       利用动态项目模型，多项目管理者将能够轻而易举的对所管辖每个项目进行实时跟踪，并及时决策，而且从根本上解决了项目之间的资源调配、资金管理、人才调配、风险点控制等问题。

       总之，多项目管理对于建筑施工企业经营有着非常重要的意义，将大大提升企业的关键性人才管理水平、资金及融资能力、风险控制能力以及资源整合能力。在多项目管理的实施上，现代信息技术也提供了比以前更好的条件与基础，因此实施多项目管理改造已成为建筑施工企业提高竞争力的一次重大机遇。
本文首发于《今日工程机械》，作者系正略钧策管理咨询合伙人，如需转载，请联系正略钧策www.adfaith.com市场部，010-59082979/2981