精益思维大讲坛：如何运用充要条件解决问题

杨发文教授助理

一旦发现问题，对这个系统是不是可以修复的？这两点非常重要：一个是问题PR，一个是PK，永远不再发生问题。PK的价值非常大，我们往往解决问题只是注重PR不注重PK。

我们想着火，你需要哪些东西？

火柴、柴火、空气，专业一点就是氧气，还有操作者。

我们假设，负责准备柴火的人相当于采购部，你是这里点火做饭的。柴火到了，但点火做饭出了问题，问谁？做饭的？现在是下雨了，这个时候火不着就被认为是理所当然。

再进行分析，事实上点火，逻辑不是火柴，柴火和空气，三个要素第一个是温度，第二个可燃物，第三个氧气。以前我们思维逻辑就是想干柴，这个是我们以前做事的经验，但是逻辑告诉我们，温度加上可燃物加上氧气就可以着火。况且，湿柴火当然还是可燃物，只要把温度增加了，但是问题在于提高温度的事由谁来做，采购部只负责可燃物，不管你的温度。你发现什么问题了吗？

企业里，一旦每个人负责其中一项工作的时候，就变为追求局部，都再关注干柴或氧气，事实上没有关注火，企业真正关注的是点火。我们柴火越是多，很可能我们浪费更多。这个就是小学的时候学习的充分必要条件。

这个例子，给我们什么样的思考？

通常行业突破，科学突破，你会发现一个现象，基本上是外部和科学之外的人发现了突破点。一旦进入行业，他运用行业的思维来做事情，不会做创新，我们不也是这样？但是逻辑思考认为，谁告诉你是这样的？不要经验主义，要逻辑主义，经验很重要，但是思考问题的时候，首先从逻辑多角度来思考，没有见到好处也不轻易否定一个事情。

充分条件给我们的第一个思考是，你要解决一个问题，不要用经验要先用逻辑，如果我们的目标是一个人能抬2万斤的东西，经验主义就会说这根本做不到，那吊车怎么产生的？就是打破了现实。

第二个，在企业，关注点火不是关注局部，每一个岗位的思考原点是什么？你关注的目标是什么？你准备柴火，但千万别盯住柴火，你会发现浪费很大。虽然他是很重要的充分条件，但还有温度、氧气，及时我放一只老母鸡，这个火会不会着？肯定也会，但老母鸡也是点火的充分条件。

问题在于，这个老母鸡在某些企业存在吗？太多了，这里更可笑的事情发生了：一直有很多老母鸡在里面，今天本来是可燃物不够，而大家说是因为没有老母鸡所以火不能点燃！

在充分必要条件里面，老母鸡成为了充分条件，我们一直是这么做，更要命的是大家都浑水摸鱼。所以第三个就是：改善，企业里有很多老母鸡，不仅浪费掉老母鸡本身，而且把我们这个团队搞乱了！把老母鸡改善掉，去除充分而非必要的事情，精益的原点就是不浪费。

二战时，一个军官去巡查，发现炮兵作战部队里，一个炮车后面是一个站着放炮的人，还有一个是送炮火的人。然后军官问其中一个人，“你站在这儿干什么？”他回答：“我就站在这儿！”“为什么？”经过查阅发现，当时炮是马拉的，打炮的时候要拉着马，马会受惊，现在不用马拉炮了，这个人就变成了老母鸡。我们企业里有很多很多这样的老母鸡，这个老母鸡消耗我们资源，让我们很忙却不创造价值，

充分而非必要条件告诉我们：做任何一个事情不要用经验否定他，而是用逻辑思考他，任何一个事情，要打破思维误区，重新思考。第二要关注点火，而不是要关注里面的一个充分子项，它本身是不创造价值，包括图纸，自己有图纸没有施工，这个图纸是没有意义的。第三，企业浪费存在，不是充分非必要条件。

解决漏水的问题，我们思考的充分条件是什么？第一个漏水是被及时发现，第二个是得有人及时修复。还缺少一个细节即信息及时共享。

再往下，谁负责支持漏水及时发现？保安有没有一个制度？因为这属于屋子里面漏水，不到一定程度外面是不会发现。我的意思是说，这个及时被发现一定有一个机制或者制度，比如我们要进行通水，我们要先对进行通水实验，让它发现漏水，希望他漏水，漏水了就可以解决。通水实验之前没有做？没有水，你以前发现实验之后还有这个现象吗？如果没有做过这个实验，问题出来了。

及时发现最起码，容易出问题的要实验。起码到作这个事情时，实验不被发现，可能通水之后，在10天之内有一个抽查，这些事情就不会发生问题。但是没有人去追踪这个事情，再来解决问题。

信息的及时共享，意味着任何发现问题的人，能够将相关信息曝光，漏水我提示你了，制订制度的人在哪里？如果这个保证了，就能够保证及时解决。讲到这里，责任人就出来了。

责任人是什么概念呢？不是追究不追究责任的人，而是做这个事实，不要说责任就是罚款处罚，在这个公司你代表老板把这个事做到位，作为一个保安的话来讲，发现漏水，如果你代表老板来做事情，那么这个问题就应该解决。在企业里，每个人懂得从客户角度来思考的话，公司的制度你觉得能做到100%吗？

你的制度再100%，也有预料不到的事情？一个国家够精益，保证嫦娥上天一定会成功吗？但重要的是怎么思考问题。当你发现一个问题，你不要想它的制度是什么，首先想老板会怎么做。在保安巡查的过程当中，发现对住户任何不便利以及对客户伤害的事情，他有责任有义务在这个多少小时之内把这个事情报告上去。

现在接下来解决漏水的问题，怎么保证水暖不漏水？第一，保证它的设备，相关工作零件都是完整完好的。第二，用户按照规程使用，我们是完好的，这次为什么漏水？是什么原因导致漏水？假设是因为螺丝坏掉了。假设完好的时候，对供应商有没有质量认证，原材料检验在哪里？你做完之后成品检验在哪里？你安装之后，检验在哪里？如果做了就能保证不漏水。假设已经漏水了，还是我们的责任，怎么样让损失减少到最低？

所以第一个我们要有规程，好多小区我们做成12345。我们可能派人去检查，然后还要做宣传。所以当我讲完之后，你们思考的事情就是派人检查是谁的事？做得足够了吗？这个问题就解决掉了，不要以批评态度对待这个事情，我们从事实角度来思考这个问题，不是用批评的态度，即使是批评也是善意的方式，希望他有责任感。

最重要的不是对产品的修复，而是对我们体系修复。应该说管理是提前预防，这个预防怎么建立起来的呢？是通过后反馈建立起了的。当问题出现很多次了，我们就要对他修复，把这个做好了就能规避很多的错误。

我们产品出厂之后，客户反映的质量问题的统计、分析以及对内部流程的修复，我们做的不到位。中国100家企业99家是不到位的。今天这个问题，明天那个问题，客户说质量问题越来越多，我们内部质量的解决，要从外部的投诉，来思考过程，这样才能真正解决问题。

总结一下，发生任何一个事情的时候，用上面的逻辑来做：第一个逻辑：我在思考解决问题的目的是什么？我从PR和PK两个度来讲，首先是PR，房子着火是PK,先把PR的事情解决掉，这两个不要混合在一起。确定目标之后，目标要量化，就是找充分条件。做充分条件的时候，我们在策，在思考把问题解决掉。

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