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本帖最后由 Janice9008 于 2011-8-11 12:17 编辑
几乎所有企业都缺能干的管理者，特别是好的总经理更是一将难求。企业选总经理最理想的方式当然是内部培养，可惜很多企业都不能那样从容，经常会临时抱佛，通过各种方式从外面找能人来当总经理。
我在香港华润公司服务时，就曾找过很多这种空降CEO.有的选对了，让我这么多年后回想起，至今还很欣慰；有的选错了，到现在还很恼悔。
幸运的是我在生意场上退下来后，开始在商学院教书。教书的好处之一是能让人反思和总结，特别是在教授EMBA学员时，通过同这些也都阅人无数的高管们在讨论这个话题过程中，我逐渐把挑选总经理的原则总结出来。
原则不是放之四海而皆准的真理，而是特定人群具体实践的总结，因此，就不可避免有偏颇。正因为如此，EMBA的学员在听完我选总经理的原则后，有人给我打100分，有人给我打零分。
挑选总经理面试的三个叙述题：
一、在面试时，一定要故意问一个含糊不清的问题，看应试者如何反映。
有些应试者一定会根据他对这个问题的理解，开始回答此问题；也有应试者会向面试人不太好意思地承认，他没听明白这个问题，请面试者再说一遍，或者有人会用自己的话重复一遍这个问题，然后向面试者确认之后才开始回答问题。
当候选人其他条件分不出胜负时，我一定会把这个机会给那个敢向面试者说“没有听清这个问题”的人。
为什么？因为他都敢于当着可能是未来上司的面说：“我没听清楚。”这需要的不仅是勇气，而是倾听的习惯！这样的人一旦坐在总经理的位置上，他对下属那些含糊不清的问题绝不会轻易放过。管理不就是把那些一个个含糊不清的问题，尽量搞清楚的过程吗？
二、面试时一定还要问：“能否讲一件你独自做过的最难或者最让你记忆犹新的决策？”
一个真有管理经历的人，稍加思索就会把一个他或她曾做过的，比较难的决策讲出来。在他叙述决策过程时，你，如果也是有过管理经历的人，一定会从他讲的那些故事细节中判断出所讲是否属实。
写小说的作家都知道情节可以编造，但细节是不能杜撰的。比如，“那天接到客户拒绝付款的通知，我真是走投无路了。一个人跑去桑那浴，平常最多蒸十几分钟，那天我竟蒸了半个小时都不没察觉！”
为什么总经理一定要独自决策的能力？因为无论用什么民主方式和团队组织进行管理，商业决策总有不确定性，有些决定只能一个人拍板！这个拍板的经历就是管理者成熟的必要条件。
如果一个候选人，讲来讲去总是讲到“我们或者我们公司”怎么样，那说明他还没有经历过独自决策的痛苦。这样的人暂时还当不了总经理，因为总经理是要经常独自作决策的。
三、在面试时，一定要让候选人讲一讲：“你犯过最大的错误是什么？”
我敢保证有人听到这个问题，很可能一愣。这是因为他可能从来没想过这个问题。对这样的人，你的面试该尽早结束了！
一个有过管理经历的人，一定是做过判断的人。像上面所讲：商业决策的性质是不确定性。不确定性同保险业的风险不同，风险是能够计算出来的，比如，海南岛每年发生海啸的风险是多大？ 不确定性是无法判断，根本算不出来！比如联想整合IBM电脑事业部的成功可能性有多大？
所以管理经历越丰富的人，做到判断也越多，错误的判断也越多，商场上没人是常胜将军！我面试过很多人，他们的高管履历非常显赫，可是面对这个问题，竟然总是顾左右言其他，谈不出他自己犯过得具体错误。
这只能说明两点，一，他是个高级马仔，没有独自做过决策，二，他尽管独自作过决策，但没有承认错误的习惯。这两点中任何一点都不适合担当总经理的职务。一个人如果还没有承认错误的自嘲能力，不可能是个自信的人，总经理首先要自信。
除了这三个面试的叙述题外，选总经理还有下面五个选择题要做。
一、漂亮的候选人要减分；难看的候选人要加分！
尽管选总经理不是选电视播音员，可是长相好得人往往在职场竞争中会先拔头筹。美国一个人力资源研究报告说：不仅是女人，男人的长相和身高超过平均水平，收入也超过平均水平。
不管这个报告的研究结论是否科学，但符合常识。不信，想一想在面试时，人们往往会对长相好的后选人在潜意识里给加了分，如果候选人条件相当，长相好的获胜的机会大。
可是长相好同管理能力强没有任何必然联系，不仅如此，长相好的人很可能管理能力弱！因为有研究证明，管理者年轻时的生活逆境，同他们日后的管理能力有正相关。什么叫正相关？就是小时候经历越难，长大越勤奋。这也符合常识：相对于长相好的人，长相一般的人，特别是丑的人在成长过程中受人重视的程度一定差。因此长相一般的人想要获得同长相好的人一样机会，必然要付出更多的努力。于是，相貌一般，特别是丑人的成长经历有助于形成他们刻苦和顽强的素质。看，这不正是管理者的必要素质吗？
商场获胜绝不是靠《赢在中国》那种脑筋急转弯式的聪明，而是靠持之以恒的努力！所以当一个相貌丑陋的人能同相貌娟好的人同台竞争总经理的岗位，那说明他或她一定有更强的潜力！
二、表达能力强和表达能力弱的候选人，我们应该选谁？
符合常识的答案当然是表达能力强的人，因为沟通是管理者重要的工作。当官的好像都很能说呀！
可是根据生物学的功能补偿理论，这个结论就有问题了。功能补偿说的是，当一种生物眼睛不太行，它的耳朵和鼻子就分外灵敏。这种现象在残疾人身上也得到验证，失明人的耳朵格外好使。
这个理论反过来对不对——一个能说的人，是不是行动力就弱？好像也是这么会事，我们往会说：这个人很能说，其实，言外之意往往是这个人不怎么能做。
管理者的确需要超强的沟通能力，但管理者同别人最重要的沟通方式不是语言，而是行动。比如，一项人事任免，一笔特殊奖金的发放，往墙上一贴，不用任何解释，员工马上就会明白：公司鼓励的是什么，反对的是什么？一句话没说，沟通完了。
所以挑选管理者，最重要是看他的做事能力，而不是看他的表达能力；而一个人能说，并不能代表能做。其实我们都碰到过很多语言表达差，但行动能力强的人，可惜一旦当选总经理时，往往把这种人忘了。所以，选总经理要警惕那些能讲的人，要注意选那些“茶壶里有饺子到不出来”的人。
三、好学历和坏学历的人同台竞技，选谁？
毫无疑问好学历吃香。正是应为如此，人们拼死往一流学府里挤。这个情况在中国尤盛，一考进北大清华就成为天之骄子，毕业后一旦卖猪肉也能变成奇闻。于是，这些考入好学校的青年人在还没有真正接触社会，仅仅通过学习就已达到他们人生的最高峰。
人到了最高峰，剩下的路往哪走？当然只有下坡路了。而二三流学校的毕业生，在学习中没有达到人生最高峰，他们还憋着一口气。所以一毕业他们需要比那些一流院校的毕业生更加努力的证明自己。不仅如此，好的机会都给北大清华毕业生抢走了，他们只能在二三流岗位同别人竞争。
人既是DNA，也是经历的产物。如果这样的人一旦崭露头角，同一流院校的毕业生同台竞技时，他的爆发力和持久力很可能比那些一流院校的强！
那些没有学历的候选者呢？其实更强！因为他们要比有学历的付出更多，才能获得同样的机会。管理毕竟是实践的艺术！。千万别迷信学历，尤其是好学历。好学历最多代表读书能力强，总经理可是一个更需要情商和耐力的活。
四、一个有过优秀业绩的候选人和一个业绩一般的候选人，选谁？按常理没有人会选业绩一般的当总经理。
可是仔细想一想，哪个人的成功没有偶然因素？如果把偶然因素剔出掉，那个优秀业绩的候选人还会那么优秀吗？答案是不一定。
但凡成功的管理者，都曾犯过错误。管理者最容易犯错误时候，往往是在他顺风顺水——业绩最好的时候。为什么？因为人做出成绩后都会有点找不到 “北”，以为自己真的很能干。这就是管理学说的内外归因理论——对别人的成绩，我们往往会归结为幸运；对自己的成绩，往往归结为能力。
因此，这些真的以为自己很能干的候选人，一旦被提升或接管新公司，很可能过于相信他们过去成功的经验。于是，这就犯了管理的大忌。
管理企业不同于心脏手术，一个医生过去手术的成功率基本能代表下一个手术的成功率；而成功的总经理无迹可寻，管理者过去在成功，不代表他今天能成功。为什么？因为管理者的成功靠的是一群人，每个企业的这群人都是独特的；人的心态也都是不断变的。
所以成功的管理者必须有“归零”的习惯——把过去成功的经验扔掉，永远用一个学徒的心态来对待新职位和新公司。可是一个有过优秀业绩的人，特别是一个刚刚取的优秀业绩的人，要做到这点很难。也正是应为如此，成功者跌跟斗的故事在商场中屡见不鲜。
一个还没有那么优秀业绩的人，还没有自负的本钱，对新的任命一定会如履薄冰。这不恰恰是管理者最需要的态度吗？！
不仅如此，提拔一个业绩并不突出的人，往往需要对候选人的管理素质和性格做出更多的考察，从而使选人变得更为慎重和客观，避免“一白遮百丑”按业绩提拔的粗糙。
五、一个五十年代的候选人和一个六十年代的候选人，选谁？
按照年轻化的原则，现在可能没人再会重用50年代的人了。
可是当代人平均要活75岁以上，如果条件允许，一个55岁的人至少还能健康工作十年。更关键的是：管理是实践的艺术。什么是实践的艺术？就是说工作时间越长，技艺越精湛！比如韦尔奇、李嘉诚、王永庆、柳传志就是管理实践艺术的最好代表。难道他们老了吗？从生理角度的确老了，但是请千万不要忘记管理职业，姜是老的辣！
其实，每个企业都有一些五六十岁非常能干的人，可是按照法定退休习惯，对他们不能再为以重任了。这恰恰是最大的浪费！他们刚刚犯完了足够的错误，积累了足够的经验，到了遇事不惊的年龄，少了急功近利的心态。从管理职业来说，他们正是最黄金的年龄！如果不用他们才是一个企业最大的损失！
看到此，可能有人会说：你在上面还提到，经验越多的人越难归零。年龄大的人自然难归零！的确，这就更需要企业慧眼识珠，把那些年龄虽大，但眼睛还炯炯有神的宝贝挑出来！
综上所述，我一共总结了选择总经理的三道叙述题和五道选择题。遵循它们是不是就能保证选对总经理？
当然不能。
选总经理的决策带有最大的不确定性。如果谁说：我看人很准，那说明他还不知道水深水浅。不信，看看韦尔奇回忆录最后一章，他说：为GE选CEO是我一生中最难的商业决策。注意：他没说是最难的之一。而那三个候选人都曾跟韦尔奇共事超过十五年。
再看柳传志，我相信他一生中最大的交易恐怕就是并购IMB个人电脑事业部。然而不到5年，他换了三个CEO.为什么？也是没看准。
所以我上面总结出来的八条原则，也不能保证选对总经理。
选总经理为什么这么难？其实难在选人与用人是分不开的同一件事，选错了人往往同没有把人用好分不开。比如，你用300万年薪挖来一个总经理，可是他连3万元的费用支出和撤换一个部门经理的权限都没有，他的作用能发挥出来吗？当你发现他缩手缩脚了，是选错了，还是用错了？
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