世纪纵横营销管理专题第一弹——成功获得客户忠诚的七个阶段

世纪纵横

表3.2描述了成功获得客户忠诚的七个阶段。每个阶段依次作了全面检验。另外还描述了诊断的讯号（diagnostic signals），它表示公司认识到了这些原则，并使其在战略视野和日常企业运作中发挥了作用。

　　阶段1：建立视野
　　 如果公司的战略意图没有包括增加或改进客户忠诚这样一种目标，那么所有的赌注都会丢掉。最近，麦肯那（McKenna）认为，营销的责任现在落到了CEO的肩头上，因为一个公司的（实际就是CEO的）视野必须直接转化为营销决策。麦肯那说：
　　 营销现在变成了整个组织不可分割的一部分，而不是一种特殊的功能。谁负责设定企业的方向？谁为思科公司、苹果公司、微软公司设定营销方向？越来越多地，公司的CEO变成了营销总监。
　　 讯号。这种讯号必须显著而又清晰。在那些成功地获得客户忠诚的公司的年度报告中寻找一些讯号。浏览一下对高级管理层的访谈，就会明白他们在谈论什么。寻找一些诸如忠诚、客户满意、重复性购买、保持力（retention）等词汇作为公司的讯号，它们被用于通过制定提高忠诚的战略，去超越客户的预期。
　　 反过来，如果它完全采用一种“客户忠诚计划”的形式，那么忠诚表现的方式是值得怀疑的。当竞争者添加了这些计划，却忽略了增加真实且可持续的价值，那么就存在危险的讯号。
　　 阶段2：识别你的最佳客户
　　 2000年，在我的工作间里，一名来自排名前五的会计咨询公司的人员向我讲述了几个月前公司主持的一次令人尴尬的会议。当时，一名新上任的CFO在他的一个客户公司里要求查阅过去12个月中公司分派的所有任务，包括相关的账单费用。会计公司按照CFO的吩咐拿来了它的记录。事后证明，会计公司少报了50%的项目和费用，因为它没办法加总全球所有的客户项目。当然，企业基于国别解释了客户的项目，这与利润中心的组织方式是一致的。在缺少这种信息的情况下，企业就无法识别它的全球最佳客户。企业甚至会不了解它的客户。
　　 去年，我接触到很多公司，知道这类事情并不罕见。我所遇到的他们中的多数可以归为以下两种情形：
　　 1． 公司还未识别出他们的最佳客户。
　　 2． 公司认为他们已经识别出了最佳客户，但下属公司之间对这种特征的理解不同。
　　 在最近一次由一家大型公众公司17名高层官员执行的一次审计中，有一个问题被了出来：“你的最佳客户是谁？”但所有的答案都不相同。帕累托定律的杠杆作用只对那些知道最佳客户并懂得如何激励最佳客户的公司有效。
　　 讯号。对于“我们的最佳客户”有清晰的表述吗？例如，来看一家信用卡发行公司是如何描述其最佳客户的：
　　 ?从公司角度：在公司数据库中，将过去60天里账户余额表现良好的客户分为十组，名列前茅的即为最佳客户。
　　 ?从客户角度：双收入家庭，孩子住在家里，他们相信生活就是要及时行乐。因此，他们有时会进行无计划的、甚至是大量的购买，以使生活更轻松，即使这些并不在其预算范围之内。
　　　　 领先的营销公司不但能够描述他们的客户，而且能以一种翔实而又有条理的方式这么做。Saturn公司邀请其早期购车者中最忠诚的客户到田纳西州参加公司的第一届庆典，企业代表还会见了这些汽车“大使”。那么，Saturn公司拥有所有购买其汽车的人的资料吗？是的，而且它的所有竞争者也拥有，只是Saturn更热衷于关心客户的满意度以及类似庆典这样的事情，除了数据资料，它还熟悉最佳客户。实际上，Saturn的员工接待过很多最佳客户。　　
　　 阶段3：评估最佳客户的价值　　
　　 这个特殊的群体有什么价值？有没有一种评估可实际用于支持资源配置决策？对这一概念通常有一种直觉认识，但最好的做法是有能力为终生价值（LTV）赋值。
　　 信用卡发行公司积极向大学生推销信用卡。公司知道他们对公司的货币价值至多在持卡的前几年不大。公司也知道，产生一个忠诚客户的可能性是这个组织中的杰作，因为客户通常想第一次就和银行建立起一种专业性联系。
　　 Visa BUXX是一种新引进的预付信用卡，专为十几岁青少年的父母设计，这种卡能够让父母们向孩子介绍如何管理信用，并在此过程中让孩子开始体验使用信用。这就使得Visa在未来几年中将继续作为这些青少年的选卡对象。
　　 Diaper公司发现，如果他们能够通过网址和离线信息让孕妇们注意到他们的品牌，那么在孩子出生后她们很有可能会更偏爱这个品牌。
　　 有效而准确地争取客户的最直接的指导原则包括：
　　 ?了解目标群体的收入值。
　　 ?了解这个群体独立于营销成本的利润值。
　　 ?了解这个细分市场的价值与当前客户总价值之间的相关性或关系。
　　 ?赞同推动资源配置决策的评估时间表。换句话说，如果终生价值计算真的有助于形成赢得这种细分市场的投资决策，那么终生价值就是一种极为有价值的工具。
　　 ?了解随时间变化的价值模式，例如，什么时候大学生能让信用卡公司有利可图？一家保险公司什么时候才有可能从它积极吸引来的客户身上赚取到利润？
　　　　 讯号。正进行评估的公司使用终生价值这一术语了吗？如果用了的话，其他分析者也用了吗？市场微观主体用它去作资源配置决策了吗？客户价值被看作是一个只有中间值或近似值（比如未来90天的预计利润）的函数吗？为了在关系的早期阶段识别客户的购买模式而密切留意新客户了吗？
　 阶段4：制定目标
　　 优先进行调整。当对“最佳客户细分市场”有了清晰的理解时，按照客户细分市场和总体商业影响进行评估，就能制定目标了。制定这些目标就代表性地决定了有关组织调整的问题在哪里出现。
　　 更多的公司正在围绕市场、甚至细分市场组织他们的营销团队。这样做更易于按照增强客户忠诚的战略意图制定目标。
　　 联邦速递公司（FedEx）的营销团队是围绕细分市场组织起来的。营销经理一般从始至终地“拥有”每个客户细分市场的数据库，在办公桌上随时就能拿来进行分析和制定决策。
　　 在2000年初，微软从作为一个品牌或产品开发结构转变为反映一种战略，类似联邦速递的战略，它试图以此认识和经营细分市场。
　　 Scholastic是一家大型的、高度成功的媒体公司，专门致力于教育和开发学习产品。与其他众多建立起成功品牌的公司一样，Scholastic正在分析这些营销问题。目前，该企业是围绕其战略事业部（SBU）中非常成功的产品组织起来的，比如初学者计划（Junior Scholastic Program）和格罗里读书俱乐部（Grolier Book Club）。Scholastic知道，战略事业部有时会独立地指向同一个目标，它试图了解与这种方式相关的风险和收益。
　　 在细分市场的配合下，一家公司也可以通过客户团体制定目标，这些客户团体直接联系着总的收入和利润目标。最近，彼得?德鲁克（Peter Drucker）提醒我们注意，实际上只有客户才会为产品付费，所以只有他们（而不是产品）能够创造收入。 表3.3列出了一个目标样本，包括了一个企业可能希望检查自己在创造忠诚战略方面具有的知识。

　　我们应当扩大细分市场的规模吗？如果是的话，应扩大多少？我们应当提高当前细分市场中客户的价值吗？如果是的话，应提高多少？我们应当为了激烈的竞争而维持当前这个细分市场的价值吗？我们应当从数据库中识别出一群“表面上酷似”最佳客户的客户吗？并将他们转向下一个价值层次吗？这种转变的数量是多少？例如，一家目录公司（catalogue company）能够将一个客户细分市场从每年150美元变为200美元吗？　　
　　 收入或利润：挑选一个。市场微观主体已经在鼓励以增加收入或利润为基础制定目标，因为同时进行这两个方面是一种战略挑战，几乎不可能实现。Lane Supermarkets是一家小型杂货连锁店，它声称通过使用一种集中于“最佳客户”的战略，成功地实现了二者的增长。 1999年，这家公司分析了每周做广告后销售额的变化，竟然发现经常持卡购物的客户就是因为存在这些销售额才没有改变他们的行为。当然，低价促销也吸引了一群对价格敏感的客户，他们到Lane来就是为了获得大幅打折的牛奶和香蕉，但在下次打折之前他们是不会再光顾的。
　　 因此，报道事件的大众媒体正在以边际利润为代价推动收入增长，这会导致企业进一步的分析和搜寻最佳客户细分市场。这个细分市场中的很多客户是时间紧张的双收入家庭，几乎没有时间去杂货店，他们实际上更希望在孩子熟睡后做这些事情，但一般来说这个时候Lane已经关门了。因此，Lane告诉这些人，它将延长营业时间，并提供送货服务。这家连锁店将资金从重点打广告销售转向了吸引这个非忠诚的客户群体，就是为了对这个特殊的最佳客户细分市场增加更多价值。增加利润的目标实现了，收入也提高了，因为Lane的最佳客户增加了购买次数。　　
　　 阶段5：决定对最佳客户至关重要的属性
　　 关于客户忠诚的流行看法认为，尽管价格通常是客户购物的一个重要因素，但随着客户忠诚度的增加它变得越来越不重要了。这个事实对微观主体是一种鼓励，因为它确认了这样一种基本信念：客户关注的是“价值”，而不是“价格”。但它没有告诉微观主体什么是真正重要的：如果不是价格，它会是点数？距离？免费送货？更好的信息吗？
　　 客户的体验是多方面的和动态的，任何试图将这种认知性、心理性、社会性影响的神奇混合物转变为一种简单模型的举动都是愚蠢的。不过，它也不是完全没有预见性。肯定有一些工具可以让微观主体将其正确地组合起来，希望能更好地与客户联系。但是，多数这类行为妨碍了一种替代性过程的产生。人种学研究是观察行为的一种伟大工具，但如果它一年只做一次，能否用于改变频繁的购买者计划呢？
　　 我们能做的就是充分分解客户体验，以便能够分析什么对客户最重要，然后把它陈述出来，并使用一种能随时根据需要重复使用的框架。所以，可以考虑将表3.4所展示的框架作为一种方式，去理解客户体验的可变动机。

　　使用这个框架时要注意：使用多重客户信息来源。
　　 由于这个框架是以客户为导向的，它的价值就增加了。当它与客户行为、看法、动机联系起来时，就可以作为一种营销工具得到改进。获得投入的方法在各个组织间是不同的，但一种简单的基于调查表的方法产生了一种简单的观点。一般地，以不同形式出现的丰富资料将是提供这种框架的最有价值的工具。
　　 一种解释：阶段5如何起作用。出于解释的目的，我挑选了一家信用卡发行商或消费者银行作为微观主体。
　　 首先，从企业视角的所谓最佳客户市场开始，确认客户体验和目录，其中产品、服务、利润和特征要在这个框架中得到完全阐述。将这做成一个包含所有利润的详尽列表，最佳客户就会从这六个方面看到：
　　 1. 对于产品性能，好处可能是一个能让你放心使用信用交易的塑料卡，按月结账准确且及时，不间断的客户服务解决投诉，对于借贷资金、通用承兑、最高赊账额的一种竞争性利率，最高赊账额提高了实用性。
　　 2. 对于价格，好处可能是得到最高赊账额、年度借贷资金的比率、账户差额转移率、延迟支付费用和年度会员费。
　　 3. 对于信息，好处可能包括信用使用指南、随同账单寄送的报价、电话报价、全国性品牌广告、包含相关报价的电子邮件、隐私政策声明、服务部门确认接受信用卡的通知。
　　 4. 对于优惠，好处可能包括经常给信用卡用户发放传单、给信用卡用户意外奖励、给慈善团体捐赠一部分费用、为“最佳客户”保留的800免费电话、获得非信用卡用户得不到的唯一真实报价。
　　 5. 对于惊奇和喜悦，用客户的话说，好处可能包括：“信用卡公司可能打电话给我，询问是否我丢失了信用卡，因为最近我的信用卡使用方式变了；”“当我离开市区后，不能按时支付账单，但公司会延迟收费，因为我是一名声誉良好的特殊（长期）客户；”“我被告知一个月可以遗漏一次交费，因为我是一名声誉良好的特殊客户；”“当我打电话要同客户服务代理讲话时，甚至连20秒都不用等。”
　　 6. 最后，传送体系的好处可能包括在线或离线使用信用卡的程序，公司传达信息的方式，以及所有进入公司的途径。
　　 接下来进行的研究是邀请从这个细分市场中挑选出的客户从他们的立场出发发表评论，并填表。客户要按照重要性大小将这六种属性排序，由研究和分析根据需要进行补充。
　　 最后，按照重要程度在每一种属性中对好处进行排序，也要根据研究和分析的需要进行补充。表3.5简要地列出了用信息推动决策的步骤和方式。

　　阶段6：制定一个沟通计划
　　 在一个整齐划一的组织中，具有营销沟通功能的个人与产品开发的个人在一个功能交叉的环境中一起工作，所以从客户需求方面获得的启发就能转化为产品和服务的改进。在这种环境中，在组织的“内部客户”中沟通这些改进和变化并发展组织“外部客户”的机会最有可能被杠杆化使用。
　　 运用数据资料去了解什么起作用。2000年初，在线信用卡发行商Next Card在三年内拥有了超过100万持卡者的客户基础，并承诺发放200000份市场调查，以寻找客户获得物的最优化。不可否认，这个非凡的数字是由完全基于网络的Next Card的经营环境促成的，这个绝对数字令人难忘。但是，要想一想知道什么起作用和什么不起作用所具有的重要优势。想想一个企业能够在多在程度上有效地使用客户反馈去持续地改进它的业务。
　　 再来看看Lane超市的例子。这家公司通过分析，决定将资金从大众广告转向一个更集中、更直接的计划，该计划被设计成增强当前最优客户的体验。
　　 历史性地，媒体规划要优先进行，并以在沟通预算中获得最大份额的媒体为基础，这对很多广告商而言意味着大众媒体，或者是电视或者是印刷媒体。但是，这一传统变得越来越少了。例如，当前，世界上最大的媒体销售公司之一Carat把它的方法称为：客户的“360度”观点是进行规划的动力。
　　 来看看FTD.com，它的业务经营是运用巨额预算（越过300万美元）作电视广告，以便尽可能地争取最大规模的客户。但是，受数据资料的影响，该企业认识到争取单位客户的成本可以通过一种更集中的方法来降低。总之，现在它鼓吹一种沟通战略，首先集中于从当前客户获得额外购买所需的成本，然后再关注争取新客户的成本。
　　 这种观念改变了媒体规划模型，它首先对那些投资回报最大的客户进行投资。因此，如表3.6所示的一种完全不同的模型出现了。

　　阶段7：衡量与评估
　　 今天，随着作为每一种营销和销售实践副产品的数据资料的出现，存在的挑战很少涉及到有能力衡量和评估一种努力的效果，更多地是关于衡量什么和为什么衡量。基于次数的忠诚计划确保了旅店、航空、超市、书店等等在一个数据库中获悉购买行为。加上互联网上信息的爆炸，微观主体现在面对着大量机会。这种机会在组织中促成了一套有意义的新挑战。特别地，我看到有两种挑战已经出现了。
　　 第一，如果“我”了解它，那么“我们”就应当了解它。我在工作室里听到的一种最失望的、甚至是最令人气恼的做法是组织内部缺乏信息共享。公司浪费了相当数量的时间和金钱用于重复性地寻找已知的内容或是检验已经被检验过的概念。
　　 宝洁公司仍然相信把大量科学引入营销实践中，这样就可以衡量它的风险。2001年，宝洁公司建立起一个全球性的企业局域网，以此它就能保证“宝洁的员工知道的事情，任何人都知道”。通过这样一个基于网络的环境，它促使组织中的每个人通过将信息发送给所有人来分享所有的知识。
　　 设想一下，墨西哥城宝洁公司的一个助理品牌经理负责Luvs Diapers品牌，在他开始着手解决Luvs品牌在墨西哥面临的挑战之前，就可以看到遍及全球的许多分公司对这一品牌所做的营销计划、新产品开发创意、市场试验、广告研究、广告试验等等。
　　 现在想一想与拥有这种能力的公司进行竞争。今天，它是一种竞争优势。明天，它可能就变成一种“进入成本”。来自这种创造性的经验需要所有微观主体去收集数据，解释数据、并将其转化为见解和知识，最后进行共享。
　　 第二，哪些衡量标准真正重要？数据资料的绝对量是组织中出现的第二个挑战和机会。当存在众多衡量对象的时候，最大的挑战就是知道去衡量什么。
　　 知道衡量什么有多重要呢？可以认为这是一个更重要的战略决策。我的一个同事弗兰克?莫恩（Frank Mulhern）博士（他为本书写了一章）喜欢说：“知道衡量什么就等于完成了衡量。”2000年秋天，西北大学进行整合营销沟通项目的一群学生试图去回答这个问题：“B2C电子商务环境中‘粘性’（stickiness）的动力是什么。”他们的研究促使他们首先理解粘性这个词的意思是什么。这个词如何使用？它对使用者来说意味着什么？这个词没有被广泛接受，它具有不同含义。因此，用来描述粘性的衡量标准似乎缺乏一致性。
　　 但是，多数文献认为，当客户频繁光顾一个网站，并在网站上的停留时间比在竞争对手的网站上停留时间长，粘性就实现了。当学生们将这种看法与以客户为基础的学习进行比较后，他们逐渐认识到粘性的衡量标准，即在网站上的停留时间，实际上与重复性购买有一种逆相关性，因为购物者想要轻而易举地定购，如果遭到拒绝，就会造成不满意和降低忠诚。
　　 所以，哪一种衡量标准重要呢？当存在粘性时，重复性购买行为（不是在网站的停留时间）就是可见的衡量标准。想一想是否网站创建者的战略目标就是为了提高客户在网站上的停留时间。当然，衡量是可以完成的，这种衡量能够证明这些目标实现得有多出色。不过，尽管每件事都可能完美地衡量，但是制定错了衡量标准，有可能会加速企业的消亡。　　
　　 结语
　　 市场微观主体永远致力于提高客户忠诚。这个目标并不新鲜，但这样去做的挑战却在增加。客户有了更大的控制力，客户忠诚得以建立的脆弱基础迫使公司为了获得它而不断努力做得更好。
　　 我相信没有单一的工具或策略是用作建立忠诚。我认为客户并不支持那些仅仅通过不相关的好处或优惠而有所提高的产品或服务。准确地说，正是营销组织采用了一种系统性的战略方法，它实际是一个为了获得忠诚而由客户意见推动的过程，我敢打赌，它将来会获得一种可持续增长。
　　 赌注这么高，客户只能继续要求获得我的品牌、我的方式。

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