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并购整合过程中常见员工心理危机及应对
摘要：本文梳理了并购中常出现的员工心理行为问题的根源、影响及预防。不同理论的预测因子在并购不同阶段产生着不同的作用，本文将分别阐述各个阶段可能会出现的影响员工心理行为的消极因素并根据理论假设给出实践建议。
关键词：兼并收购 组织行为 组织变革 压力
1.前言
兼并收购作为一种扩张组织资本、提升市场竞争力的合作策略，在过去的几十年中日益突显并被广泛使用，如今已成为组织生涯的重要方面。在当前金融危机的大背景下，并购成为一种重要而常见的应对策略，研究并购的动力过程极具现实意义。
大多数研究文献关注的是兼并收购中战略和经济的一面,但不管是战略视角还是经济视角都不能充分解释为何将近半数的并购案无法达到预期效果,近来研究者开始将并购中人的因素考虑在内，尤其是员工所受到的影响。文献中常被提到兼并收购会增加员工的压力和焦虑，降低工作满意度、组织承诺和士气，导致人员更换率、缺勤率提高，员工出现更多的破坏性的或自我为中心的行为。研究者将这些行为归因到许多与并购有关的因素上，如并购的特征（合并的动机是发展性的还是生存性的、合并的友善性、另一方的组织规模、合并双方组织文化的兼容性）、并购后整合过程中的管理操作（如并购过渡期管理者与员工的沟通方式、整合不同组织文化的方式、人员免职的方式等），这些因素中最常被提起的莫过于“沟通”，一般认为开放、及时、准确地与员工沟通能减少员工的焦虑、不确定感、困惑、政治行为、造谣、离职，进而提高员工的士气、工作满意度和生产力等。
在这些繁多而又零碎的文献背后隐含着六种理论基础：焦虑理论、社会认同理论、文化适应理论、角色冲突理论、工作特征理论及组织公平理论，这些理论各自对并购中常见的员工心理行为问题的根源、影响及预防提出了不同的见解。这些理论中的预测因子在并购不同阶段产生着不同的作用，本文将分别阐述各个阶段可能会出现的影响员工心理行为的消极因素并根据理论假设给出实践建议。
2.兼并收购的阶段过程
尽管许多专家都相信并购过程可以分为各具特色的几阶段，但只有少数学者对这些分段作系统和详细的解释。Seo& Hill（2005）划分四个阶段：前合并阶段、最初规划和正式合并、操作阶段、稳定期。这样的划分只是为了概念上的清晰，现实的整合过程复杂且可能是并行的，此外，不同类型的合并的过程极可能是完全不同的。这里的阶段模型是以整合度最高的情况为基础提出的，其它类型的并购可以理解为此模型的简化或变式.
2.1前合并阶段
从对合并可能性的考量到官方信息的发布。这个时期会包含许多的考虑、计划和讨论，但这些都限于经理和高层。尽管讨论都是秘密进行，内部谈判者或外部的财经权威那仍会有一些蛛丝马迹，于是关于合并的种种谣言便在员工中滋生蔓延壮大。随着双方组织的谈判越来越正式，合并的可能性越来越明显，员工对组织变革的猜测也大幅度增加。不过，此时组织仍是相对稳定的。
2.2最初规划和正式合并
正式的官方通知一发布，合并成为现实，高管理层宣布并清楚阐述合并的图景、原因、目标和基本方向，对管理层变动、人事计划和新组织的结构做出决策，联合委员会制定合并的程序和具体事宜，双方员工的交流也越来越多。在合并最初的几个月应将具体的组织结构、程序操作指导和计划（包括人事选拔和削减计划）等基本制定好并将其与组织上下沟通好。
2.3操作阶段
此阶段包含实际的组织功能和运营的整合，有时会花费好几年。到了这个阶段，双方员工的交流从高层管理者扩展到普通员工乃至每天的日常工作中。员工要开始在日常工作中，体验着工作任务、角色、职责、同事和工作环境上的实质变动。预算、空间和资源被调整重新编制。员工被推动着去学习新的工作方式，去达成新的绩效标准，去适应新的价值信念体系。各种各样程序性的、文化性的、角色相关性的问题得以澄清并加以调整。
2.4稳定阶段
随着整合操作的完成，进入最后的巩固阶段。尽管可能仍在变化和调整，此时组织内的规范和角色基本稳定，新的工作生活秩序开始成形。人们重新找回乐观、合作精神和内外单元的包容心，尽管这可能要花上一段时间。由于漫长的不确定感、持续的人事浮动和没有方向，这个阶段员工仍充满压力。
3.并购不同阶段员工心理危机及应对策略
3.1前合并阶段
员工在此阶段主要遭受焦虑的折磨。泄漏出来的若有若无的信息诱发关于合并可能性及合并的各种场景的谣言，这些谣言令员工对即将发生的事及自己的未来感到焦虑和不确定。随着高层对合并的讨论的进行，与合并相关的组织和个人越来越明显，员工对组织将要发生的变改的猜测越来越具体化，这些猜测无疑会极大地增加员工对个人问题的不确定感和焦虑。因此，在这个阶段焦虑/不确定感带来压力要远远大于其它压力源。
3.2最初规划和正式合并
焦虑理论在这个阶段依然具有解释力，另外还有三个理论与此相关：社会认同、文化适应和社会公平理论。
合并的决定一旦正式发布并成为现实，员工的焦虑程度达到最高水平。人们的注意力只集中在一点：这场交易对自己的工作、生计和职业生涯到底意味着什么。但是，当关于哪些单位部门会在合并中受影响及谁去谁留的重要决策定好并宣布后，上述思虑所带来的压力就会大大减少。
丧失的悲痛也是这个阶段的主要压力来源。首先，由于原组织整体已不复存在，员工体验或预期会丧失往昔的工作和重要的同事，于是会感到强烈的丧失感，甚至会因推动原有认同和珍贵过去而愤怒。在老员工或对原组织更忠诚的员工身上，这种丧失感和悲痛会更为强烈，它们会造成对对方员工的敌意和偏见，假想敌就这样产生了。
通过联合委员会或是跨组织团队的努力，双方员工的交流越来越多，人们可能会迅速地形成各种圈内/圈外人偏差并经历种种团体间冲突，尤其是当团队要对一些争议性议题做决策时，如由谁来领导合并后的新部门。文化差异上的冲突也会加剧和强化这些组织间冲突。各种各样与文化相关的误解和刻板印象可能会在这个阶段爆发，进而恶化员工的抗拒和防御。
最后，当员工密切地关注新组织如何处理各种敏感议题如员工的选拔和安置时，不公平感开始消极地影响员工的满意度和承诺，这个时期损失关键人才的风险最高。
3.3操作阶段
社会认同、文化适应和公平感在这个阶段仍在发生着影响，角色冲突、工作特征和焦虑也会带来额外的影响。
首先，在上个阶段中局限于高层和联合委员会的交流扩展到整个组织层面及日常工作中，于是组织间冲突将会达到高潮。组合单位中的工作安排决策和谈判成为战场。这种冲突会削弱员工的合作意识或造成“我们VS他们”的心理。
再者，文化冲突会成为有效过渡的另一主要障碍，因为大多数员工确实在日常工作中体会到文化差异，这样的体验会促成和加剧组织间冲突。另外，当员工被要求抛弃原组织文化去学习新的组织文化时，与文化相关的压力、紧张和阻抗也可能会达到高峰。
第三，在这个阶段，角色模糊成为新的压力来源。这时，员工对自己角色的理解相当不清晰，工作的各个方面——他们的任务、上司、职责、同事和期望——都得去重新建立重新审议。这个过程对员工来说会是充满压力的，因为这个过程高度政治化并极少能获得有效的信息或清晰的方向。
接着，工作谈判和重新安排的结果会通过对工作环境的影响而极大地冲击员工的态度和行为。根据工作特征理论，那些合并后工作特征和工作环境不如前的员工对新组织的承诺会相对更低，更有可能离职。
最后，在此阶段还有一些其它的问题在影响员工的反应，只是它们的影响可能没上述的因素那么大。此时，员工仍旧美化他们的原组织和旧工作，抱怨失去同事的不公平，人们还是会对自己的新任务和职责感到不确定和焦虑。尤其是未处理期超过一年时，新的压力源——不确定感和焦虑的拖长——也来侵袭员工了，这无疑加剧员工的负担，削减动机。
3.4稳定阶段
随着工作任务和角色的渐渐稳定，一切又按部就班，前述的大多数压力源会慢慢消失，可是恶梦仍没结束。首先，文化和心理上的整合总是要花更长的时间，所以尽管操作上的整合早就完成，员工仍需更多时间来做文化上的调适。第二，如果新的工作特征大不如前，它对工作满意度和组织承诺的影响会是持续性的。第三，不公平感很难在短时间内扭转，因此它的消极影响也是长期的。最后，如果之前各个阶段的问题没有得到充分解决，就会堆积在一起成为稳定阶段的隐患。
4.结语
本文总结了并购各个阶段会对员工心理行为的带来负面影响的因素，并对干预给出建议。这些问题出现在并购中的不同阶段，各自对员工造成独特的影响。通过对理论框架的梳理我们可以发现并购区别于其它组织变革的本质特征在于，不同组织认同及文化的混合和交互是在其它类型的组织变革中是很少见的。另一方面也能发现在其它大规模的组织变革——战略调整、裁员及重新设计——中也存在的问题来源，包括员工焦虑、角色冲突、员工移置和工作环境的改变。这些都提醒我们，并购是个复杂而艰难的任务，甚至比其它大规模的组织变革还要复杂艰难，因为它要同时应对变革时组织内动力过程及混合两种不同的组织认同和文化的动力过程。
兼并收购不是一种管理潮流，而是组织寻求生存和发展的重要战略，它具有悠久的历史并对组织生涯有重要影响。尽管如此，如果我们不能加深对并购中人的因素的理解，就不能完善对并购过程的管理。
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