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正略钧策管理咨询 顾问 郭晓云
国有体制和旧的机制，在许多学者和企业管理者眼中，是约束国有企业发展和市场化的阻碍。一旦有整合重组的机会，体制机制的改革和创新就成为了众愿。结合某项目，笔者想谈谈国有企业改制面临的几个重点问题。
改制是改体制，还是机制？
学者定义“国有企业改制”为国有独资企业、国有独资公司及国有控股企业（不包括国有控股的上市公司）改制为国有资本控股、相对控股、参股和不设置国有资本的公司制企业、股份合作制企业或中外合资企业。这个定义只提到了改制是指改变企业体制，也就是所有权，股权结构的改变。
但是笔者通过研究一些公司案例，包括在某项目中的体验，认为国有体制的改变只是个手段，改制的重点还是在机制的创新，包括用人机制、激励机制、分配机制。改制的目的是为了建立灵活、合适的机制，使得企业得到持续的发展，为利益相关者（包括国家、股东、员工等）提供更好的回报。
而改变体制，只是由于某些企业在旧的体制下难以创新机制，需要为创新机制提供一个更好的体制环境，绝不仅仅是改制的重点和目的。体制和机制创新并没有直接的关系，公司的形式和机制创新也没有直接关系，而灵活的机制却是企业高效经营的一个条件。如果国有独资企业在不改变体制下能创新机制，那也将给企业带来活力，达到刺激企业发展的效果。也常有人欣喜地称其所在国企改制成公司了，或者改制为合资企业了，好像国企体制一改就带来新生，前途一片光明，从此就可以快速发展了，但是事实果真如此吗，国企体制改革后由于管理经营不善面临倒闭或者破产的已经不是一家两家了，为何会这样呢，就是因为很多公司只在意改革体制，而并不明白改革体制是为了创新机制，只有创新机制，利用合适的机制管理才能改变企业面貌，促进企业发展。
改制中如何处置“人”的问题？
国有企业改制，“人”的问题包括很多方面，也是改制中最难、最重要的问题。笔者将“人”的问题分为“如何安置以往的离退休员工在改制中被淘汰的员工”和“如何激励用好改制后公司的新老员工”两个方面。
对于在改制前就已经离退休，或者下岗的员工，由于公司之前与这部分人有合同协议签订，改制不应该更改既有的合同协议，仍将继续履行。对于改制前的在职员工，应该在改制中实行竞聘，竞聘后会有一部分员工不能竞聘上岗，对这一部分员工的处理，会给企业带来一定的压力。一般的处理方式有四种：内退，即让其享受改制前内退人员同等待遇，即使其重新就业，内退待遇保持不变；自谋职业，改制前企业与这部分员工签订自愿解除劳动关系协议，发放一次性补贴，其他社会保险关系转移到新公司处；进入人才市场待岗，这一部分人可按照政府的“待岗职工管理办法”这类规定来处理，一般是保持劳动关系，等协议期满再进行解除劳动关系和一次性给予补偿，如果待岗期间上岗了，可提前实施；对于其他情况，可直接解除劳动关系，并给予一次性补偿。而竞聘后上岗的职工，将与改制前企业解除劳动关系，由公司按照相关规定支付身份转换经济补偿金，领取经济补偿金后，不再具有全民所有制企业的职工身份。
改制后企业的员工，面临一个新的体制和机制，其对经营理念的理解，以及其自身的思想观念转变成为公司改制成功与否的关键。改制后的国企员工仍有一部分是老员工，其旧的思想观念和工作习惯容易蔓延开，影响新企业观念的更新。改制后企业应该改变员工的思想观念，过去那种事不关己搞搞挂起，吃大锅饭的观念必须废除，应在企业内部创建一种竞争、协作、充满热情的工作氛围，从行动上“改人”。具体措施可选择建立新的企业文化，建立与业绩联系紧密的薪酬制度，制定考核淘汰机制等。
而在公司管理者层面，其经营观念转变也是“改人”的一个重要层面。改制后的公司既要树立以人为本而不是以资产为本的改制观念，还要从生产经营转变为产品经营和市场经营直至社会经营，立足于长远为企业搭建良好的管理平台，创造企业的核心竞争力。公司的经营理念，建立过程很重要，但更关键的是将经营理念宣贯融入员工内部，让员工充分理解，在员工工作、生活和形象方面处处体现，这样经营理念和员工观念才能充分结合，形成企业的文化，提升改制的效果。企业文化决不能只停留在纸上，停留在会议上，停留在口号上，需要融入企业日常经营活动中，很难想象一个邋遢的企业能生产出舒适、高端的产品，而一个自身管理漏洞百出的咨询公司要做出专业有效地企业管理方案也是不现实的。
国企改制后机制创新的问题
在前文中提到了国有企业改制中机制创新的重要性，那么机制创新一般包括哪些机制，该如何创新呢。
机制创新一般包括人才引进机制、用人机制、分配机制和激励机制。
人才引进机制，改制前的国有企业人才引进一般不会市场化招聘，而是通过行政任命实现，特别是经营者，具有双层身份，既是企业的管理者，同时也是国家相关部门机构的成员。由政府选派任命，会引发现有官员徇私运作，选择的空间也更小，经营者在经营中顾虑更大，且受到政府干预可能性增加。改制后人才引进机制创新，需要将经营者的选拔完全市场化运作，强调从人才市场中选拔人才，同时，薪酬水平也与行业市场接轨，保证企业获得高素质的管理者，并保证经营者有足够的积极性。
用人机制，国有企业用人机制一般欠缺灵活性，经营者业绩压力小，责任感不强。一个国有员工的体会：“国有企业内部谁都不用对工作负责，事情办砸了也不是你的错，只要你态度好，政府和企业就会给你机会，但是如果你生活作风有问题，那么事情就大了”。国有企业在用人方面一般重视经营者态度品质重于其能力素质，并且职责不明，导致经营者责任感差。对于员工，国企的终身聘用制也导致员工积极性不高。用人机制创新，首先需要通过组织和岗位分析，建立新的企业用人制度，使合适的人配置在合适的岗位上，打破过去用人终身制的观念；其次，对岗位上的人，制定各类考核指标，并与收入挂钩，增加员工的业绩压力，激发起工作动力；最后，完善企业用人标准和条件，定时评价，优胜劣汰，体现能者上、平者下、庸者让的用人机制。
分配机制，改制前国有企业分配机制一般以员工职位、资历（工作年限），和身份（职工和非职工）为依据，在这种分配机制下，员工的前进方向模糊，混资历的情况多，对企业的发展有着严重的危害。改制后的分配机制，将以员工对企业的贡献为分配依据。通过对企业与行业薪酬状况及影响因素的分析，以企业经营发展为指导，以岗位价值和胜任资格为基础以体现其对企业的贡献，这样既有利于吸引和保留人才，也有利于激励员工不断进取。
激励机制，主要是绩效考核机制，与分配机制相匹配。改制前的国有企业对绩效考核不敏感，也不重视，即使有绩效考核也难以将其与分配机制相匹配。激励改制，需要通过建立企业全方位的绩效管理机制，使之与分配机制配合，激励职工追求事业和业绩的热情，改变过去那种做好做坏一个样的状况。平衡短期激励与长期激励的关系，使经营者既关心企业近期目标也关注企业长远利益，避免过去那种年头好时过好日子，年头不好时勒紧裤腰带过日子的情况。
国有企业改制还需要解决很多问题，如改制后国有资产处理方式问题，政府和改制后企业关系处理问题，高管的激励问题、公司治理结构问题和股权比例设置问题等等，在本文中未能一一探讨，随着研究和实践的进一步深入，未来将做更多的讨论。
本文首发于《中国劳动保障报》，作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请联系正略钧策www.adfaith.com市场部，010-59082979/2981
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