韦尔奇及韦尔奇名言

翼光

韦尔奇简介
    1935年11月19日，杰克·韦尔奇出生于马萨诸塞州萨兰姆市的普通工人家庭；
    1957年，韦尔奇获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位；
    1960年，韦尔奇获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。同年，韦尔奇加入通用电气（GE）塑胶事业部，成为一名初级工程师；
    1961年，韦尔奇痛感公司的官僚主义体制的令人窒息，欲辞职另谋他就。在韦尔奇的告别聚会即将举行之际，韦尔奇年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服攻势，最终使韦尔奇答应留下来为通用电气效力，条件是韦尔奇将不受公司官僚作风的滞碍。
    1971年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理；
    1979年8月，韦尔奇成为通用公司副董事长；
    1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
    背景资料
    从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，通用电气各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，通用电气的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，通用电气的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“Fortune 500”前列。1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务授信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。
    从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。通用电气的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的通用电气股票。1998年，通用电气股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，通用电气给予股东的年均回报率为24%。
    18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。
    1989年美国《财富》杂志介绍韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。韦尔奇的这些内在思想深深影响着通用电气的经营理念，同时也影响着通用电气的命运。
    通用电气公司每位员工人都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。对于21世纪的领导人，通用电气提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energi zer)；敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)；执行的能力(Excute)——不断将远见变为实绩的能力。
    为了使企业更具有竞争力，在“硬件”上韦尔奇通过他著名的“数一数二”原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。
    从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施——全球化、服务和六个西格玛质量标准。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。这一阶段，通用电气共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。同时，通用电气也买进了价值260亿美元的新企业。
    通用电气现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用通用电气特定的杠杆优势。
    通用电气有40%的员工隶属于生产企业，这些生产企业共占通用电气营业收入的30%。这些似乎并不耀眼的企业却创造了通用电气引擎运转所需的燃料——现金流入。另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占通用电气总收入的30%，但员工仅占通用电气的10%，这些高推动力的企业增长快速，其所需投入远超过本身的流入现金。对于整个通用电气王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。
    从1995年下半年开始，一项被称为“六个西格玛”的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气公司。如今六个西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。通用电气的卓越领袖、六旬老人韦尔奇把实施六个西格玛理论作为其通用电气生涯中辉煌的结局。通用电气把“六个西格玛”应用于公司所经营的一切活动，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，通用电气借此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。今后通用电气的每一种新产品和新服务项目都将是“按六个西格玛标准设计(DFSS)”的。
    正是由于韦尔奇带领下的通用电气取得上述辉煌成就，著名管理大师彼得·德鲁克才用“本世纪最优秀的公司领导”这样的溢美之词赞誉韦尔奇。
    韦尔奇的主要业绩
    1981年，韦尔奇接任第八任通用电气公司总裁后，更新企业新观念，拟定企业新策略，几度重组通用电气公司。
    韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
    通用电气在韦尔奇的领导下，市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。
    韦尔奇领导的通用电气被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。
    1998年，韦尔奇领导的通用电气荣获《财富》排行榜榜首；《福布斯》500强和《商业周刊》1000大第一名。
    旗下网站：        个人博客：        关联网站：
    韦尔奇名言
    领导不是某个人坐在马上指挥他的部队，而是通过别人的成功来获得自己的成功。
    我们能做的就是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我们的全部工作就是选择适当的人。
    人才与策略不同，是无法被对手公司轻易效仿的。
    一个首席执行官的任务，就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯水和化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长——让你周围的人不断地成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛、能够用激情感染别人并且具有决断和执行能力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说这个公司是绝对不会成功的，因为它没有可持续性。
    管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。
    我们能够肯定的是，我们为客户所做的任何一件事，只要能让他们获得成功，那么财务上的利润自然就会反馈到我们身上。
本文摘自: 终级管理网


该贴已经同步到 翼光的微博