本帖最后由 golelay 于 2011-7-12 14:53 编辑
作者：郭继雷 和君咨询 2011-07-09 1 平衡计分卡的作用作为一种应用范围非常广的管理工具，其最大的价值在于是一个战略分解工具，它通过四个维度方向上将组织战略进行分解，从而将未来规划落实到具体的工作中去。 从这样的一个角度考虑，平衡计分卡不应该简单的当作绩效考核工具，否则指标的分解过程可能就会失去应有的高度，只要将其作为战略分解工具应用之时，才能够切实的将新战略在组织内清晰地传达给每一个人。 2 平衡计分卡的价值长期以来，由于财务指标的可衡量性与简单易操作性，很多企业将财务指标作为企业管理的重要工具而且是唯一工具。诚然财务是公司经营管理最终结果的体现，但是越来越多的实践表明，单纯的通过财务指标做衡量，可能会导致企业上下的一种短视行为，而且由于财务指标衡量刚性的存在，表面上看起来红红火火的财务数据，而在实际的经营管理上可能是处处暗礁存在。 更进一步讲，企业管理中，财务只是其冰山一角。如果因为其他指标的不好衡量性就放弃的话，那只能是一种思维上的惰性！遇到一些企业家对柔性的管理方法非常的不赞同，总是试图在寻找全部数字化衡量企业管理水平的一剂良方，在我看来，如果这样的一剂良方真的存在的话，那么企业管理也就不再是难题，优秀企业家资源也就不会这么稀少了。 3 平衡计分卡的指标体系设计拒绝理论描述，从实操的角度告诉读者平衡计分卡指标体系的设计的精要所在是本篇文章的最大渴望。我就是力图通过15-20个平衡计分指标的设计，比较准确的衡量出一家企业的竞争战略，清晰的展示一家企业是否具有长远的竞争力与现实的竞争性。 3.1 财务数据财务指标的设计可谓是汗牛充栋，简单讲即是如下的三类指标 (1) 第一阶段：收入 (2) 第二阶段：投资回报率、利润 (3) 第三阶段：现金流，成本 之所以称之为三个阶段，是从一家企业或一项业务的成长阶段考虑的。不同的生命周期，对其寄予了不同的期望，因此评价的重点自然不同。 3.2 客户维度客户维度的指标设计思路首先要选择好自己的目标客户，只要目标客户定位准确的前提下，下列的指标才有价值，换句话讲是战略明确下的指标体系才有价值。从此处我们可以清晰的了解到，如果仅仅将平衡计分卡当作绩效考核指标设置工具，就会走入走入指标设计的细节中去反而忽略了最该关注的大前提：即我们的客户是否选对了？先是做对的事情，继而才是将对的事情做好。 一般来讲，客户维度可以设置如下的指标： (1) 市场份额 (2) 客户保持率 (3) 客户获得率 (4) 客户满意度 (5) 客户利润率 3.3 流程与制度维度流程与制度维度同样首先是明白要从战略出发，努力做到全局最优，摆脱原来的局部最优的理念，为此，我们必须从源头抓起，即创新，从而使经营过程，继而是售后。任何试图断章取义的设立指标都会影响到总体的效率。 (1) 创新方面 A. 新产品销售比重 B. 新产品开发时间 C. 新产品保本时间（研发、生产、销售要共同努力） (2) 经营过程 A. 质量：合格频率和返工率。对于返工率要多说两句，考核合格率是很容易想到的，但是对于返工率却并不是特别重视。其实该指标非常准确的衡量了产品生产过程中资源的耗费的多少，显然提高返工率是节省资源的良方所在。 B. 时间：生产主导时间指标 C. 成本：单位生产成本（仅指经营过程中的成本） (3) 售后过程 A. 质量：售后服务一次成功比例 B. 成本：售后服务的成本 C. 时间：售后服务主导时间 3.4 学习与成长维度学习与成长维度可设的指标比较多，从整体看，无非是如下的三个角度 (1) 员工能力方面 A. 员工满意度 B. 员工保持度 C. 员工生产率 (2) 信息系统方面 A. 信息系统覆盖率 (3) 员工积极性方面 A. 合理化建议的数量 上述的十几个指标是企业平衡计分卡指标设计的指导思路，其中的一些并不是严格意义上的指标，还需要根据企业的实际进行改进，但无疑对于我们设计一家企业的指标体系具有非常重要的指导意义。 最后，那是那样的一句话，平衡计分卡的应用一定要从企业的整体战略着手，继而逐步细化，将其作为战略落地的工具使用，而绩效管理的工具不过是它的客观作用罢了。
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