|
|
|
某重型机械制造民营企业管理提升项目感想
改革开放的30年间，造就了中国一大批的民营企业，我国民营企业的数量和规模已经越来越大，已经超过我国企业总数的70%。但是，大部分的民营企业都是从最原始的个体户、夫妻店或家庭小作坊发展起来的，起点低、底子薄，整体层次不高，且在发展壮大的过程中，不太注重企业管理水平的相应提升，以致在企业处于快速成长阶段时，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，企业管理中的各种问题就逐渐显露出来，比如内部管理混乱、家族成员抵制正规化管理、责权分配不合理、企业内部出现派系斗争、生产效率低下、市场下滑等，这些问题将成为其快速发展的瓶颈，甚至成为企业走向终结的诱因。
某重型机械制造企业是朝阳市一家大型的民营企业，近几年来发展速度很快，从一个小型家庭作坊发展为行业内知名的企业。该企业目前也正是处在从中小型企业向大型、集团型企业迈进的过程中，而这个过程中遇到的最大问题也是管理水平跟不上发展速度，限制了企业的进一步扩张。那么如何才能快速提升这类企业的管理水平呢？通过项目组为期近七个月的努力，对该重型机械企业进行了全面的管理提升，建立起来一套适合企业发展的管理体系，其管理水平和企业运营效果得到了大幅度的提升。总结该项目的成功经验，正略钧策认为可以从如下几个层面着手来提升这类企业的管理水平：
1、提升民营企业家对现代企业管理的认识
中小型民营企业持续快速成长的决定性因素在于企业的决策者，当企业达到一定的规模，需要企业决策者从知识、心理、能力、思想上对自身进行提升，尤其是对现代企业管理的重要性有清楚的认识。
在企业发展初期，由于其规模、市场范围都比较小，且风险比较高，此时采用家族式的管理方式，将企业资本所有权和经验管理权高度统一，掌握在所有者手中，经验决策主要依靠企业家本人的经验和高度的责任心，这种管理方式能够帮助企业在激烈的市场竞争中规避风险，快速完成资本的原始积累，是创业初期的一种最有效的管理模式。
随着企业规模的不断扩大，企业管理的难度和决策的复杂性越来越大，单靠企业家一己之力的家族式管理模式显然已经无法支撑企业的进一步发展，此阶段普遍的做法是利用市场上的管理及人力资源，聘用职业经理人，将企业的经营权交给职业经理人，企业家的主要精力则转移到企业的发展战略、融资和经营管理监督等方面。企业家与职业经理人的这种委托代理关系的形成及进一步的延伸与扩展，标志着企业进入一种全新的现代化管理模式。
管理模式的改变需要企业家充分认识到现代化企业管理方式与以前的家族式管理模式的区别。首先企业的决策不再是企业家一人凭经验而拍脑袋，需要建立明确的组织结构，所有权与经营分离及适当的授权、分权。另外，企业的运行不再是以企业家个人意志为主导的企业运营机制，需要建立一种以机制为导向的管理体系，靠一种制度化的管理体系来维持。在这种转变的过程中，有的企业家可能会觉得自己对于企业的控制权变得越来越小，甚至觉得自己越来越被企业的各种制度所控制，有些不太情愿。实质上，这种管理模式的改变是希望能将企业家从繁琐的企业经营层面解脱出来，置于决策的更高层次，考虑更长远的企业发展战略。而制度化的企业管理则能使企业更具有公正性、公平性，能保证企业长久稳定地发展。
2、建立合理的企业法人治理结构
民营企业的创业方式决定了其发展初期管理者便是经营者，所有权和经营权合二为一，大部分的中小型民营企业，基本上还没有采用法人治理的结构，公司的重要决策者和管理人员往往都是家族成员。这种家族式的管理模式在做重要决策时，由于缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，其决策的正确性和准确性大打折扣，容易导致企业战略决策的失误。另外，这种高度集权的管理方式，容易使得中下层经营管理人员失去工作的主动性，只是作为执行者来执行老板的命令，老板怎么说就怎么做，至于效果和结果如何，无需考虑。而老板又希望对所有事情都亲历亲为，为此终日忙忙碌碌，万事缠身，终有一天，开始抱怨自己的员工不尽职，出现问题都往老板身上推。其实这根本的原因在于企业的分权治理问题，试想，我没有足够的权利，又如何能承担更多的责任呢？所以，对于快速成长的民营企业需要建立合理的分权和承责机制，即建立合理的法人治理结构。
法人治理是现代企业管理制度中最重要的制度之一，主要通过股东会、董事会、监事会的机构设置，明确各机构的权责分配，达到三者间约束与权力制衡的目的，并实现对管理者的约束与激励，以最大限度地满足股东和相关利益者的权益。现代公司法人治理结构的基本构成包括：股东大会、董事会、监事会、经营层。
在具体制定公司的法人治理结构时，需要深入了解企业的产权关系现状，了解股东之间及现有经营管理层人员之间的关系，明确而合理地分配公司股东、董事会、经理人员和其他利益相关者之间的权力、责任和利益，从而形成其有效的制衡关系。
3、管理体系的建立和推行
在建立起合适的法人治理结构后，公司各相关人员的责、权、利得到明确，公司的组织结构和各部门的职责得到确定，搭建起了一个现代化管理体制的框架。然而一个完整现代化管理体系的建立，不仅要包括组织架构、部门职责、绩效目标，还需要一系列与之配套、起支持作用的管理制度、流程。建立一套制度化、规范化、并能持续改善的管理体系才能满足日益庞大的企业日常运营的需要。
管理体系是针对企业的现状，建立方针和目标并为实现这些目标而制定的相互关联或相互作用的一组管理要素，包括组织、职责、制度、流程、表单等。
民营企业在建立管理体系的过程中，需要注意以下几点：
1)管理体系是一套完整的体系，不是单独的、零散的文件。管理体系的建立实质上是对企业的方方面面进行规范化、标准化、合理化的操作。部门内部各成员、部门与部门之间、公司与公司外围的各种接口都需要在管理体系中进行明确。
2)管理体系不是为了ISO认证，企业管理体系的建立应该是符合并高于ISO要求的。很多民营企业则是为了通过ISO认证而做ISO，花点钱请个认证机构，写出一大堆材料，最后拿到个证书摆在办公室就不了了之，这也是目前中国企业ISO执行中最大的悲剧和悲哀。一套切实可行的管理体系的建立，是需要根据企业的实际情况进行编制，审核，并且在今后的运行过程中，不断地修改和完善而形成的。在实际工作中，所有员工都遵守体系文件的要求来运作，只有这样才能真正达到为企业提升管理水平的目的。
3)全员参与，积极配合。管理体系的日常运行，不仅需要每位员工的参与，还要公司高层管理人员的重视。公司高层的重视程度直接影响管理体系导入的力度以及执行的效果。体系文件在建立时，需要所有相关人员对制度、文件、方案提意见，发表个人看法，进行充分的讨论，一经高层审核通过并颁布，就成为企业的最高行为准则，任何部门、任何人都必须无条件执行，以保证管理体系的严肃性。在执行的过程中，发现纰漏或不足的地方，应先执行，事后提出不同的意见，通过不断地修改完善，保证体系文件的持续有效性。
4、树立为客户服务的理念
管理体系的建立，使企业具备了较强的过程管理和控制的能力，同时，企业应该强调客户为导向的服务理念。“客户”不仅仅是向企业购买产品的客户，企业内部，下道工序也是上道工序的客户，非生产部门应该树立为生产部门服务的理念，生产部门树立为销售部门服务的理念。企业各部门、各车间、甚至具体到每个人都应该有自己服务的客户，将客户的满意作为日常工作最大的追求。从自己做起、从部门做起，不断提高自己的服务层次，那么企业的服务理念、服务水平将会随之提高，产品质量会越来越好，企业效益自然也会越来越高。
中国经济持续稳定的发展，为民营企业的继续发展壮大提供了良好的外在环境，随着企业家们对现代管理思想的深刻认识及不断地实践，中国民营企业中必定能成长出一大批的世界级优秀企业。
|
|
收藏
分享
有用
无用