民企央企合作

杭州小帅

　　民企四招分羹合作央企
　　文∕华彩咨询集团高扬
　　民企行业巨头蒙牛投入央企中粮怀抱曾引起业界震撼。众所周知，央企拥有得天独厚的政策、资金、市场优势乃至垄断地位，而民企很难享受到与国企一样的地位，在融资难、成本上升、出口下滑的挤压中，它们的生存空间越来越小。和央企合作成为了新近民企的一种趋势——民企唯有深刻认识到自身的市场定位，在与央企的合作过程中最大限度地撬动资源优势，并通过管控能力的建设来增强自身的核心竞争力，方能突出重围。这可谓十二五期间众多民企的明智之举，有利于破除央企垄断，促进国资民资共赢。
　　在“市场参与者”的定位下谋求发展。我国的民企已具备一定的生产能力和技术水平，而能够与央企合作的民企更是具备了一定的竞争优势，有些甚至是细分行业的领导者。因此，民企完全有可能在合作过程中发挥其灵活的运作模式，学习并利用央企在管理、研发、资金、品牌、渠道等个个方面的资源，通过“搭顺风车”的方式逐步打造在关键领域的控制能力，从而为进一步的发展打下基础。参与者并不意味只能获得“参与者”的利润，尤其是随着合作关系的紧密和技术水平的提升，有实力的参与者将在合作关系中赢得更为主动的地位。
　　——案例：东方希望集团与中石化达成石油焦合作共识。东方希望集团是大型的跨国民营企业，海内外共有近150家子公司。产品涉及电解铝、氧化铝、碳素、PTA、PVC等，每年需要采购大量的铝矾土、煤炭、石油焦、煤沥青、PX等生产原料。东方希望旗下子公司德州东方希望碳素有限公司和包头东方希望碳素有限公司主要生产铝用预培阳极，生产原料为石油焦，每年需从国内大量采购。
　　中国石油化工集团则是目前国内最大的石油焦生产商，预计2011年中石化石油焦产量将达1300万吨。为保证石油焦的销售渠道畅通，中石化也希望与东方希望这样大型而稳定的石油焦需求企业合作。
　　2010年9月，东方希望集团与中石化达成石油焦合作共识，并希望在前期PX和石油焦良好合作的基础上，建立不定期会晤交流，将双方的合作由贸易合作型向战略合作型发展，充分发挥大型民营企业与大型国有企业的优势，实现强强联合。
　　在与国企的合资中赢得主动。国资与民资组成的合资企业在管理方面比较规范，易于向资本市场融资。但由于国资在合资企业中的强势地位，民企往往会遭遇这一所有制下的两大风险：一是体制和政策风险，比如民企进入石油、电力、铁路、医疗等行业必须要慎重考虑；二是文化风险，如果两种企业文化不能很好地融合在一起，双方如何开展合作？因此，首先必须清晰地界定产权以及权责关系。产权不清，将导致股东的产权地位没有得到确认。权责不明，将导致权力使用上的随意性，将行政管理权与股东权相混淆，使本应按照合理的程序特别是占有股本的多少参与公司决策的股东权力形同虚设，这对民资的利益无疑是巨大的损害。
　　——案例：民企牵手央企进军新能源领域。浙江华立集团是浙江著名的民营企业，经过近30年的发展，目前已发展成为以医药为核心、多元化发展的企业集团，业务涉及医药、电能计量仪表及电力自动化系统、石油化工、矿产开发等众多领域。华立集团很早就有意进军生物质能源领域，并早在两年前就已经开始谋划在海外建设木薯原料基地。
　　生物质能源对于华立来说是一个全新的领域，因此，华立集团希望找到有实力的合作伙伴共同开发。2010年12月，浙江华立集团与中国石油天然气集团公司合作开发建设的生物质燃料乙醇项目，得到国家发改委办公厅的回函，同意开展前期工作。
　　此次华立与中石油的合作，中石油占股份60%，华立为40%。华立集团将借助中石油在生物质能源生产方面的技术优势以及完善的市场销售渠道，进入新能源领域；而中石油则是看中了华立在木薯原料供应方面的优势和多年以来在海外市场方面的积累，以及民营企业灵活的机制优势，正可与之形成优势互补。
　　通过战略联盟来实现优势互补。央企与民企的战略联盟，是为了实现各自的能力互补和发展而结成的优势相长、风险共担的松散型组织。通过战略联盟，能够为企业带来规模效益，实现优势互补，并能够有效地克服产业壁垒，使企业进入新的市场。但是，战略联盟也给民企带来了两大风险：一是由于核心优势的转移造成联盟的解体或是被兼并；二是由于文化的差异导致联盟双方的矛盾。民企必须明白与央企的合作始终是“竞合”关系，明确自身目标的实现与对联盟的管控能力紧密相关，并且致力于联盟的协调和效率，才能更好的利用联盟的力量，实现自身的发展壮大。对于民企来说，除了选择合适的央企作为联盟伙伴，更重要的是通过对合作伙伴的控制维持竞争优势、保证联盟的成功。因此，必须通过契约和监控机制、声誉机制、激励措施等各种措施来提高自身在联盟内部的信任度，并且通过订立协议、建立合作信任的联盟关系、建立联盟的沟通机制等途径来保证联盟的正常运作，使得联盟的作用得以发挥。
　　——案例：顺德民企收购智利铁矿。2009年12月26日，广东顺德日新发展有限公司董事长李子豪宣布公司成功收购智利一铁矿，获得近70%的采矿权，铁矿储量高达30亿-50亿吨，矿石品位逾65%的储量相当丰富，项目总投资150亿元人民币。
　　2009年12月26日，日新公司和中国五矿珠海公司签署战略合作协议，由中国五矿负责智利铁矿石在国内的市场销售。日新公司和中远物流签订《战略合作框架协议》，由中远物流承担智利铁矿石的运输业务。日新公司与中交建旗下一家专门从事海外工程的公司签订《战略合作框架协议》，后者负责从铁矿到港口的运输铁路及码头等配套设施建设。
　　日新公司通过与三大央企建立战略联盟，不仅为铁矿项目谈判增加了新筹码，并且通过优势互补，为铁矿石顺利投产提供了保障。尽管，外界对于此次收购的资金来源、铁矿储量以及运营风险，存在诸多质疑。但是，日新公司通过与三大央企建立战略联盟，实现优势互补，为民企与央企合作提供了一种范例。
　　用集团管控思想来提升核心控制力。民企与央企的合作，应通过构筑多层次的集团管控体系来保证合作目标的达成。第一层是治理+控制+宏观管理；第二层是组织体系整合（含法务整合和母子分权界面的原则）；第三层是管控子体系的设计（包括战略、财务、人力资源、组织、企业文化等职能管控体系）。在治理层面，民资所有者应通过各种途径设法在公司章程以及股东大会、董事会、监事会议事规则和决策程序，设计若干有利于自己的条款及条款细则。在控制层面，民资应通过自身在董事会的影响力以及在核心领域的优势地位，将体现自己利益意志的制度输出到子公司的微观运行层面中去。在宏观管理层面，民资应充分利用自己的特殊地位，充分利用价值创造能力，构筑共享平台，提升自己在合作体系中的地位和话语权。
　　——案例：日照钢铁重组五矿营钢。日照钢铁董事长杜双华，通过股权资本运作加强集团治理控制。首先，先期将资产分批挪腾，陆续装入其名下的分公司，如先于日照钢铁成立的誉进发展；其次，2008年11月12日，杜双华通过其控股的HappySinoInternationalLimited，以场外增持方式，购入香港上市公司开源控股4.4亿股(占开源控股6.18%)，同年再次以相同方式将开源控股股份增持到9.92%，成为开源控股最大股东，实现“借壳”；再次，2009年6月11日，开源控股发布公告，公司以52亿港元收购誉进发展全部已发行股本已于5月29日完成，誉进发展已正式成为开源控股的全资附属公司，实现“借壳上市”。
　　2011年2月15日，五矿发展发布公告称，公司董事会通过议案，内容是与日照钢铁、旭阳控股有限公司签署《合作框架协议》，三方将就五矿营钢的管理及重组等事项开展合作。与上次“被重组”不同，日照钢铁此次是重组方，投资标的是五矿营口中板有限责任公司（下称“五矿营钢”），日照钢铁部分管理层已入驻五矿营钢。
　　五矿营钢目前作为五矿发展旗下重要的子公司之一，与日照钢铁最大的相似之处在于，两者都位于港口城市。五矿营钢年产260万吨铁、260万吨钢坯、150万吨板材，其在建宽厚板项目投产后，中厚板产能将达到300万吨。五矿营钢自2008年起，盈利能力逐年下降，2009年亏损额高达3.26亿元，2010年前3季度经营形势仍不乐观。（华彩咨询;白万纲;4006969110;mars.bay@china-co.com.）