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韩 国模式？台湾模式？
核心技术，已经成为中国企业期求进一步成长抹不去的痛。
以成本优势进入制造环节的中国企业，正在面临盈利空间不断缩小的危机：家电企业的3C、6C认证之痛、几近被核心技术窒息的DVD之苦、日益频仍的低端反倾销之累、 WAPI标准最终难产之弱……似乎“以市场换技术”策略并没有给中国企业带来希望……而另一方面，在刚落幕的北京国际科博会映衬下，跨国公司们却仰仗其锋利的“技术刀叉”正在欢快地吞食中国盛宴……
这一桩桩触目惊心的现状，让我们别无选择！我们不仅坐拥市场，我们更渴望技术！渴望不再被扼住喉咙！
但核心技术从何而来？
基础技术？方向，我们押得准吗？资金，我们投得起吗？标准，我们说了算吗？——风险，我们经得住吗？
应用技术？资源，我们会整合吗？视角，我们够敏锐吗？决策，我们很迅速吗？——三星，我们学得了吗？
生产技术？代工，我们真甘心吗？管理，我们够完善吗？前景，我们很看好吗？——台湾，我们值得学吗？
模仿技术？……当今，还允许亦步亦趋吗？未来，我们还拥有球籍吗？
我们需要技术，但我们更需要正确的技术战略！这是一个或成长或困顿的生死抉择，一步都不能错……
对核心技术，我们除了要知道“为什么做”，更要知道我们“做什么”？“不做什么”？“怎么做”？而这，在我们的头脑中却可能或者似是而非，或者踌躇不定，并阻碍我们成为技术强国……
核心技术之困……
中国企业普遍缺乏核心技术，是个不争的事实。
但华为却是中国企业中为数不多的几个例外之一。熟悉华为的人都喜欢用“技术华为”来称呼它：华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，公司技术研究及开发人员几乎占到员工总人数的一半，华为的专利申请一直保持100%左右的增长率……
出人意料的是，华为掌门人任正非却曾对联想集团总裁杨元庆如是说：联想要想发展成技术型企业，难。华为一年投入几十亿元的研发费用，才赚几十个亿。联想若在研发上做高额投入，如果短期不受益，股东和投资人不答应，还是难。
柳传志的另一员爱将郭为，也曾经到华为向任正非“取经”。任正非则劝他根本不要做研发：“你不要做研发，研发没有什么用。你的长项不是做市场吗？你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。”郭为问任正非为什么不让他做研发，任回答说：“研发，你要做就得大做，你要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”
任正非何出此言？因为华为高投入、高产出的模式已经形成。这种模式小企业根本投入不起；而大企业如果集中力量转向研发，则意味着先要破坏掉原有的优势，重新来过。即便如此，华为的技术也只是“寻找机会，抓住机会，盯紧竞争对手”的技术，而并非任正非眼中的“核心技术”——可以“创造机会，引导消费”的技术。
如果“技术华为”尚且如此，如果“IT老大”都无缘技术……是否“技术之路”对于中国企业来说，真是高不可攀？
基础研发绕得开吗？
如果把核心技术比作山峰，那么倘若企业攀上技术的巅峰，你就可以像英特尔那样笑傲江湖，拥有受到专利保护的核心技术；而自己没有核心技术的企业，就必须花钱买来才能完成产品制造，受制于它。即便占据中国PC老大位置的联想也不能例外。
有句老话：“无限风光在险峰”。从基础研发起步，发展属于自己的核心技术，登上技术的顶峰，自然心旷神怡。但其实处处皆风景，企业是否可以不做高投入的基础研发而获取技术？
近十年来，世界著名跨国公司技术研发出现了如下的趋势：
第一，传统的漏斗式研发更加注重效益。以前的企业研发模式，就是从投入研发的很多个项目中选择最有价值的几个来发展应用，被称为漏斗式。这种研发模式现在开始更加追求回报率，研发周期也在缩短。因为资本市场对企业的压力越来越大，这些都迫使企业研发必须更有效率、更有效益。
第二，开放式的研发渐成趋势。过去企业都把研发作为自己的掌上明珠，内容别人最好不知道，即使外围的支撑也全部自己研究，一旦研发出来就很完整。而现在不同了，可能一个企业只聚集自己最核心的领域，而让其他人参与其它部分。当越来越多的外部单位也参与进来，速度就大大加快，而且在这个过程中的相关群体都能消化这一成果，所以推广得也就更快。
第三，就是购买式研发——当研发技术即将成品时把它买过来。这种做法最典型的就是思科。思科的新产品、新技术几乎全部来自并购。
在这三种趋势中，漏斗式研发虽然可以产生核心技术，但正如任正非所说：这是中国企业投入不起的。而开放式的研发模式，却值得中国企业借鉴。根据刘持金的研究：其实中国不乏研发人才，也有很多的科研院所，所以中国企业的研发更应该利用这些资源、整合这些资源。
另外，购买式研发也值得我们学习。我们可以通过跨国并购，部分扭转在专利权竞争中的不利局面。TCL收购美国汤姆逊的电视事业部、UT斯达康收购美国多家中小企业，都成功地通过企业的并购获得了一些有价值的专利，赢得了一些必要的专利筹码。
市场能换回技术吗?
许多年前，中国就开始了“以市场换技术”之路，但市场真的能换来技术吗？这是很多人许久以来的困惑。
很多时候，即使在中方的强烈要求下，最核心的技术仍然保留在外方手中。
“以市场换技术”的情形几乎在各个领域重复，特别是中国的汽车企业，已经掉进了“落后—引进—再落后—再引进”和“能力弱—依赖—越依赖，能力越弱”的双重怪圈。
当越来越多的外资公司把研发中心设在中国时，甚至生产“全球同步技术”产品时，我们应该明白：所有这些都只是学习的条件，而不是学习本身。只有企业在战略层次重视自主开发，重视产品的推出，才有可能从学习中获得组织内生的能力。
标准枷锁能破解吗？
我们常说一流的企业卖标准，技术标准的重要性不言而喻。而中国企业也每每在一个个标准面前止步，DVD厂商的窘境就是一个很好例证。我们面对标准的无奈。其根源还在于我们在这一领域的发展太慢，而英特尔的迅驰标准已几乎成为事实上的标准。
爱尔兰最大的软件公司IONA创始人泓科智（Chris Horn）对本刊指出：“我们的经验，第一是推崇国际通用的标准；第二是参与这个标准的建立和实施；第三就是最好、最大程度地实施这个标准。这样才能立于不败之地。只要你时刻跟踪国际标准的变化，也就不用担心技术壁垒的问题。”
就像我们习惯攒钱，却不懂如何花钱一样，我们很容易理解“拥有”的重要，但我们却常常忽略“使用”的必要！
中国企业面临的第一个挑战就是公司怎么样在市场上让自己与众不同，也就是差异性的竞争。
第二个挑战是如何避免陷入价格战。
第三个挑战是在全球市场上如何与国外公司进行竞争。因为跨国公司也都到中国来生产了，这样，中国公司的本地化优势也就不复存在了。这时候最大的挑战就是在国际市场应该怎么样扮演自己应该扮演的角色。
第四个挑战，就是在产品周期短、技术发展非常迅速的行业里面，需要非常快的产品更新与产品研发。
“速度”比“垄断”更重要
实际上对最终的客户而言，他并不关心你产品背后的技术，而更关心创新的产品能给客户带来的独特的价值、独特的受益。
三星和摩托罗拉两个都是最成功的GSM手机制造商，但GSM的核心技术是由诺基亚、西门子、飞利浦这样的公司掌握的。尽管三星和摩托罗拉没有创造这个GSM的标准，但是并不妨碍它们使用这个标准，把自己变成最成功的手机制造商。从另外一个角度来看，有一些不太成功的公司反而是参与到了GSM标准的制定中，但是它们今天反而销声匿迹了。
所以，对中国公司来说，最重要的是如何创新。创新的过程包括：自己拥有什么样的技术，使用别人的什么技术，能够多快将两种技术结合在一起，并把它变成满足客户需求的创新性产品，以及把这个技术的策略能够和更广泛的企业战略联系在一起，怎么样建立自己的品牌，而不仅仅是在价格上进行竞争。
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