关键绩效指标提炼之5K法（二）

summer198710

续关键绩效指标提炼之5K法（一）-马本军

二．目前国内外关键绩效指标（KPI）提炼方法、优缺点阐述分析
      多年来，科学设置企业绩效评价指标是理论界和实务界都未解决好的问题。现代管理理论普遍的观点认为绩效评价指标选取的演进方向是从单一财务指标向包含非财务指标的综合指标发展、从单一指标向多维指标的方向发展。但是企业绩效评价是一项复杂的系统工程, 简单的指标组合并不能正确反映企业的绩效水平, 必须采用合理的体系构架。各国学者从不同的研究角度建立了不同的企业绩效评价体系的框架模型, 无论用那种模型最后都要用到KPI法，而综合平衡记分卡、关键成功要素法、标杆基准法、Q.F.D 模型、头脑风暴法、问卷调查法、访谈调查法、经验总结法、同行参照法等都是现行国内外各企业常用的提炼关键绩效指标KPI的方法。
      1.综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）
美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与复兴国际方案总裁David P. Norton提出。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。
      平衡记分卡主要有三个特点：(1)克服了传统财务指标衡量企业业绩的不足，例如可能造成下属单位一味追求财务指标的提高，而忽视了非财务指标对企业的发展特别是对企业长期发展的重要性，以及财务指标是一种滞后指标，不利于企业事前控制等。(2)与企业的战略管理相结合，能有效的推动战略的实施。从企业的战略目标出发，把企业抽象的战略转变为具体可执行的目标和一系列业绩衡量指标，包括四个不同的方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。(3)平衡了企业的各个利益相关者的不同要求，组织必须在这些相互矛盾和竞争的不同要求之间进行平衡。
       缺点：BSC的内在逻辑关系是一连串假设问题：如果我们有出色的员工，那么服务和质量就会提高；如果服务和质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；如果消费者的忠诚度提高，那么资产回报就会提高。在实施bsc前，需要完备的、协调一致的营销、财务、作业管理和人力资源管理系统。具体来说，你的企业有无全面预算案、有没有培训开发系统（尤其中层晋升课程体系）、有没有质量管理、若没有，建议不要做。同过这种方法建立起来的KPI指标，目的性和针对性都很强，但同时指标数量也会特别多。虽然有维度侧重，但对十几个指标的监控仍过于繁琐，这时候就需要对KPI进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。
      2.关键成功要素法
关键成功要素法是对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法，其要点是要寻找企业成功的关键要素，并对企业成功的关键要点进行重点监控。
       关键成功要素法选择KPI分为三个步骤：首先，通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素。一般要涉及三方面的问题，第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，确定未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。其次，对成功要素进行分解。要对成功模块进行解析和细化，即确定KPI用具体要素。如市场领先可以分解为市场竞争力、市场拓展力及品牌影响力。最后，进一步将要素进行筛选，并将其分解为恰当的可量化的KPI。
关键成功因素法的目标分解是个复杂甚至痛苦的过程。目标，特别是纳入绩效管理体系的目标有很强的政策导向性，要使公司的战略方向、经营思路甚至企业文化能通过目标准确传递，就要求制订目标必须有公司战略高度。但不仅如此，要保证绩效的可操作性，又要对企业的运作流程非常了解。实际在企业中这样的人是很少的，甚至根本就没有。
       3..标杆基准法
标杆基准法也称外部导向法或同行参照法，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立关键绩效指标体系。标杆的种类：一是内部标杆，它是以企业内部最佳作业典范操作为标杆。二是竞争标杆。它是以有相同目标市场的竞争者为标杆，具有很强的操作性，取得成功的把握很大。三是职能标杆。它是以不同行业，但有相同或相似动作环节的企业的最佳管理实践为标杆。职能性标杆是非竞争的，因此容易取得对方的配合，不足之处是费用高，有时难以安排。四是流程标杆。即以最佳工作流程而不是以某项业务与操作职能与实践为基准进行的标杆管理。
      标杆基准法选择KPI的基本程序：首先要明确企业或本部门的任务是什么，产出是什么，应达到的基本目标是什么。详细了解企业本身的关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出影响企业绩效和经营目标的瓶颈。第二，选择标杆。第三，深入分析标杆企业的经营模式。从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源，如其个体行为标杆、职能标杆、流程标杆和系统标杆，总结其成功的关键要领。第四，将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，确定适合本企业的关键业绩指标。
      标杆基准法的优点主要在于通过与同行业、同类型企业的对比、分析确定关键业绩指标，可节约时间、精力，形成的指标便于进行同业对标；但是最终形成的关键业绩指标是否可行，完全受到所选择标杆的影响，局限性很强。且提炼的指标不一定能对企业发展起到关键导向作用。
      4．Q.F.D 模型（Quality Function Deployment，质量功能展开模型）
通常，应用Q.F.D 模型提炼关键业绩指标（KPI）的主要步骤如下：
①从企业寻找公司高管、部门主管、普通员工各若干名组成一个团队，根据企业的使命远景、战略目标等通过SWOT分析、脑力激荡等方法形成组织、部门、个人等三个层次的策略目标。
②绘制三张质量功能展开图如图1 所示，分别为组织、部门、个人三个层次的矩阵图。
③在综合考虑策略目标的情况下，脑力激荡各层次所需的绩效考核指标。
④赋予策略目标重要度分数于矩阵图的A 处。通常采用Likert 五等分量表，即根据非常重要、重要、一般、不重要、非常不重要五个等级，分别赋与5、4、3、2、1 相对分数，通过此方法将若干受访者（以问卷调查等形式）对策略目标的重要度优先级转换为分数，并且加以平均，就可得到图A 的重要度。⑤将可能的绩效指标填写在矩阵图1的B 处。
⑥每个绩效指标对策略目标的贡献度，根据与策略目标之间关系的密切程度，要求若干受访者根据自己的判断圈上◎、○、△之记号分别表示（◎：强相关、○：中相关、△：弱相关），利用独立配点法，分别赋予5、3、1相对分数（◎：○：△=5：3：1），在计算出平均强度后，填写于矩阵图1的C 处。
⑦将绩效指标对策略目标的贡献度和策略目标的重要度相乘，填写于矩阵图1的D处。即：D 值= C 值*A 值。
⑧将每个绩效指标的D 值加总所得之绝对权重填写在矩阵图1的E 处。
⑨按照顺序将全部绩效指标的E 值加起来，得出加总值，并将个别E 值除以加总值，即可得矩阵图1的F 值（相对权重）。即：F 值=个别绩效E 值/全部绩效加总E 值。
⑩根据80：20 法则，将累计相对权重为80%以上的绩效考核指标，标记为G 值，作为公司组织、部门、个人三个层次的关键绩效指标。累计相对权重的计算方法是：按照各绩效考核指标的相对权重的大小顺序，从小到大累计，相对权重最大的绩效指标对应的累计相对权重等于100%。
      Q.F.D 模型大量使用矩阵图表等形式，逻辑清晰，便于操作，而且又能够充分发挥企业团队作用，所以广泛应用于服务业、制造业等行业。
      5.其他方法
除以上介绍方法外，头脑风暴法、问卷调查法、访谈调查法、经验总结法、同行参照法等都是国内外各企业常用的提炼关键绩效指标的方法。其中头脑风暴法就是一群人围绕一个特定的领域踊跃产生新的观点,是一种收集意见或建议的会议方式,其规则:（1）不对观点进行评价；（2）追求观点的数量；（3）在彼此的观点之上建立新观点；（4）鼓励狂热的和夸张的观点。这几种方法有共同的优点：（1）强调利用群体智慧；（2）通过将各层次的企业专家集中在一起反复讨论、研究目标科学性和合理性，以共同探讨的方式对关键绩效指标的达成形成共识。而存在以下缺点：（1）几种方法均属于主观分析方法，没有科学量化的工具，而关键绩效指标正是通过量化的关键因素引领企业工作；（2）指标的形成是少数专家或部分群体或同行的工作结果，缺乏企业普通员工的广泛参与，因而不能调动企业中每一个员工的工作积极性，更无法起到激励作用；（3）形成的最终指标缺少严谨性，在绩效评估中无法应用。

hrcjc

认真学习了

静水流深118

具体操作时，指标如何分解，如何确定团队和个人指标，能够给予一定指导？