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翻看国内企业名字我们会发现，越来越多的企业已经从“某某公司”变成了“某某集团”。各大优势企业通过并购联合、管理输出、资本运作对本行业、甚至跨行业企业进行整合。无论何种方式，最终我们看到的必是一个巨大的品牌家族。而集团品牌就好比这个家族的大家长，其“治家”能力决定着整个品牌家族的命运兴衰。 集团品牌“治家”两大法宝 集团品牌管理的重点在于前期的品牌战略规划以及品牌架构建立，我们发现，品牌管理的成败与否与实际的日常操作行为同样有着密切的关系。凡是成功的品牌建设成功的集团型企业，其内部往往都有一套完善的品牌管理与维护体系，具体应用时的体现可能会各有千秋，但是其背后品牌管理的思想却是惊人的一致的，主要可以概括为解决“两大法宝”。 法宝一：父为子纲，品牌家族关系最重要 追根溯源集团品牌与集团下企业及产品品牌关系是由前期的品牌战略规划以及品牌架构所要解决的，但是仅仅靠规划和架构还远远不够，如果在实际的操作过程中无法有切实的管理行为来支持规划和架构，那么再好的规划也是空架子，再合理的架构都是纸老虎，品牌家族将面临严重的“家庭危机”。由于品牌管理的瑕疵和疏漏导致集团下企业品牌失控，甚至另起炉灶分庭抗礼的例子比比皆是。 案例：中茶的“逆子” 中茶作为集团企业的品牌拥有非常高的品牌价值，市场上“中茶”品牌的表现也一直非常好，属于跟新中国同龄的大型茶叶生产品牌。中茶自己没有茶叶工厂，一直是利用品牌输出扩大生产规模，但是在80年代末，由于集团品牌管理不到位，对其在云南的三个普洱茶工厂收取商标使用费的同时并没有对其品牌进行应有的价值回报，直接导致这些茶叶工厂纷纷注册了自己的商标。目前活跃在普洱茶市场的著名品牌“大益”就是那时勐海茶厂在那个年代为了规避中茶的商标使用费用的产物，而就现在的市场表现来看，“大益”普洱已经是“中茶”普洱的强劲对手。 我们回过头来看，中茶集团为何在这次品牌博弈中失算？我总结为以下三个原因： 第一，集团品牌管理制度不合理。生产型企业对于利润的诉求是永恒不变的，但是中茶集团却收取了对于当时相对高昂的商标使用费，说白了是单纯靠品牌去换钞票。 第二，集团品牌使用管控不到位。当中茶意识到自己旗下的企业“不老实”的时候并没有采取相应的措施来保证自己品牌的产品的质量，我们都知道一个非常简单的道理，在没有任何惩罚的情况下，任何人都会采取对自己发展最有利的决策，所以我们发现当时的勐海茶厂同时生产“中茶”和“大益”两个品牌的茶，但是质量明显分得出高下，中茶品牌明显就处于劣势了。 第三，集团品牌价值植入不深。前面说的两点原因都是偏向于市场表现层面的原因，我们发掘一下其根本症结所在，是在于集团企业并没有把自己品牌的核心价值对下属企业以及消费者进行完整的传递，当时的这种传递仅仅在于“我的牌子比较好卖”这个假设层面上，而这个假设很容易就可以被推翻，比如开发一种价格相对低廉、但是品质持平或略高的产品，消费者由于不了解你的品牌核心价值所在，所以倾向于不支付过高的品牌溢价，而下属企业由于不了解甚至不认同集团品牌的核心价值而另起炉灶。所以，从上面的一个经典的案例我们可以看出，集团品牌与下属企业的关系要满足最基本的两个关系：价值观灌输、制度化管理。 关键点1：家族传统信仰不能忘 对于企业来说信仰就是价值观灌输。集团企业必须把集团的品牌价值进行合理的定义，而且将这个价值贯彻到集团下每一个企业或者子品牌上。现在的商业繁荣造就了激烈的商场竞争，同品类新品牌层出不穷，而如何让消费者快速认同自己的品牌呢？这时候企业一定希望有个靠山，“大树底下好乘凉”如果有了比较成功的集团品牌做背书，那么新的产品就会满足消费者对于集团品牌价值的心理诉求，因此就会产生非常明显的选择偏好，这一点在食品行业以及化妆品行业尤为明显。 关键点2：治家家法要狠抓 集团企业的品牌制度就是品牌管理的“家法”。由于集团往往规模庞大，且各子公司业务区隔大，单单靠集团层次的文化来倡导企业维护集团品牌资产是不切实际的。因此越是规模庞大的集团，越需要有一套严格的品牌管理制度，制度中一定要包括品牌使用授权、品牌形象维护、品牌资产增值、品牌使用违禁等一系列条目，同时还要加强品牌管理队伍的建设，让战略层面的品牌架构规划可以落实到人员层面的品牌人员配置。只有做到以上几点才可以保证集团品牌真正和子品牌良好互动。 法宝二：扬威立信，打造品牌魅力是王道 集团型企业内往往采用多元品牌管理模式，企业内多种品牌架构并存，既有部分品牌是走单一品牌架构路线，同样也有部分品牌是走独立品牌架构路线，或者还有其他例如背书品牌架构等等。集团型企业品牌多元往往是有其历史原因的，多是企业在对优势品牌进行并购整合的同时为了保留原品牌固有的品牌资产，这也为品牌家族的管理带来了一定的难度。 案例：中粮——“魅力家长” 中粮集团旗下拥有众多的知名品牌，如金帝、长城、福临门、蒙牛等，在2005年前，中粮这个集团品牌反而被这些下属品牌争去了风头，而中粮品牌当时给大家留下的印象仅仅是“中粮面粉”等比较初级的农产品的印象，这样就产生了“子大母小”的局面，短时期内这样的现象对整体集团的品牌资产不会造成太大的影响，毕竟直接面对客户的品牌是产品品牌，但是如果不尽快扭转这个局面的话，集团品牌的影响会越来越弱，最终无法实现品牌管控，品牌大家长威信全失，颜面何存？ 当时针对这样的情况，中粮集团立刻从集团层面推进品牌战略规划，筹划集团品牌升级，在传播以及品牌核心价值塑造上都开始浓墨重彩，短短几年时间，中粮品牌形象大幅升级，消费者不仅熟知了“产业链，好产品”的品牌主张，更是在选择商品的时候把中粮品牌背书当成产品品质的保证，中粮品牌的品牌形象也大扭转，通常概念里的60年老央企沉重衰老的气息一扫而光，取而代之的是富有朝气与负责任的大型企业形象。 集团品牌升级是一个系统性的工程，但是最基本要走以下三个关键环节：集团品牌内核升级；集团品牌形象升级；集团品牌传播升级。 关键点1：建立家长人格魅力 做好集团品牌内核升级。内核主要指集团对集团品牌的品牌定位、价值主张等一系列品牌要素的综合提升。集团品牌内核必须符合主流大众的价值观，而且跟客户要有心智层面的互动，仅仅靠促销是无法走得长远的，集团品牌必须有自己独特的内核，才能保证品牌长青。 关键点2：做个光鲜亮丽的家长 加强集团品牌形象升级。集团品牌无论从品牌设计还是整体形象规划上都要在集团中走在前列，子品牌光鲜亮丽，集团品牌却筚路蓝缕的情形在中国目前非常多见，这样的“子贵母贱”直接导致集团层面不好意思把自己的集团品牌打在终端产品上，而下属企业更不愿意让集团品牌劣质的设计毁了产品的形象，在双方都不愿意的情况下集团品牌要怎么才能做大？这简直是不可能的任务。 关键点3：家长威信要远扬 深化集团品牌传播升级。集团型企业一般来说在集团层面是不生产产品的，这是集团品牌和产品品牌传播的最大不同。正因为集团品牌的这个特性，导致了集团品牌传播也跟产品牌有着较大的区别。产品品牌宣传产品，消费者可以通过购买真真正正体验到产品的品质，但是集团品牌是宣传集团吗？单一的宣传集团，但是消费者因为无法直接体验到集团的声色味，该怎样才能获得良好的传播效果呢？ 解决这个问题要清楚集团希望达到的传播效果，例如上文提到的中粮集团，在迫切需要提升集团品牌知名度频频出招，发起了几个可圈可点的传播案。同样庞大的集团企业LVMH坐拥众多奢侈品品牌，但是几乎不以集团的名义做广告，这种由于产品属性原因让集团品牌“雪藏”的做法也是仁者见仁智者见智，不过我们不要忘记，LVMH虽然有意淡化集团品牌对旗下品牌的影响，但是LVMH并未淡出人们的视线，例如收购爱马仕以及刚刚收购宝格丽珠宝得到了媒体的高度曝光，LVMH正是利用新闻事件来深化集团品牌传播印象。 集团品牌的管理和维护除了要解决上面两个主要的问题，另外就是要将管理行动持之以恒地继续下去，相信集团型企业在解决了两大“治家”主要问题后一定可以做到家族兴旺、基业长青！ （作者：辛超 【艾维思特品牌管理咨询公司】咨询顾问，战略品牌管理实战派！极具公信力、思想力和实战力的管理咨询、战略营销、品牌及传播顾问专家，致力于“大品牌战略”解决企业发展难题，www.evcc.com.cn ，400-888-1961）
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