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正略钧策管理咨询 合伙人 吕嵘
引子——发生在《红楼梦》宁国府里的定岗定编
脂砚斋批注《红楼梦》，红楼梦里有很多伏笔在内——“草蛇灰线、绵延千里”，可揣可测。从不同角度看，有很多不同的视点。如同选择一个取景框，本文从定岗定编的视角来看，对原文内容加以编辑，来展示红楼梦中岗位管理的一些视点，仍然有所启迪——
在红楼梦第十三回里讲到宁国府的秦可卿没了，王熙凤来协理宁国府。王熙凤说，“我须得先理出一个头绪来”，于是先对宁国府的人员管理现状进行了一个梳理诊断，“头一件是人口混杂，遗失东西；第二件, 事无专执，临期推委；第三件，需用过费，滥支冒领；第四件，,任无大小，苦乐不均；第五件，家人豪纵，有脸者不服钤束，无脸者不能上进。此五件，实是宁国府中风俗”——针对宁国府里存在的这些宿疾，凤姐儿开始处治。
凤姐儿的处治措施就是“三管四定、责任到人”。四定，即是：定岗、定编、定责、定规；三管，即：管事、管帐、管物。
首先，最根本的、最基础的、也是最重要的就是需要对宁国府进行定岗定编定责，以避免“人口混杂、遗失东西；事无专管，临期推诿；任无大小，苦乐不均”等管理弊病。凤姐儿命彩明“钉造簿册”，而后开始“三定”工作。“这二十个分作两班，一班十个，每日在里头单管人客来往倒茶，别的事不用他们管；这二十个也分作两班，每日单管本家亲戚茶饭，别的事也不用他们管……”，在三定时，还考虑设定不同的班次，将白班夜班分开设置，“这三十个每日轮流各处上夜,照管门户,监察火烛,打扫地方”，以及设定监督巡查岗，“来升家的每日揽总查看，或有偷懒的，赌钱吃酒的，打架拌嘴的，立刻来回我”，体现出岗位分工的不同特点，使得事事有人问。
其中，凤姐儿进行岗位分工的最主要的特点就是“三管”，即在任务分配的时候，按照管事、管物、管帐相分离的“内控”原则，进行岗位设定与任务分派。
而对管物的，又进一步按固定资产、流动资产以及低值易耗品等不同的物品属性进行分配。有负责管理固定资产的，“这四个人单在内茶房收管杯碟茶器，若少一件，便叫他四个描赔。 这四个人单管酒饭器皿，少一件，也是他四个描赔。”“这下剩的按着房屋分开，某人守某处，某处所有桌椅古董起，至于痰盒掸帚，一草一苗，或丢或坏，就和守这处的人算帐描赔。”也有负责管理流动资产的，“这八个单管监收祭礼”；还有负责管理低值易耗品的，“这八个单管各处灯油，蜡烛，纸札，我总支了来，交与你八个，然后按我的定数再往各处去分派。”
另外，在资产管理方面，也是实行现在很多企业里建立固定资产卡片的方式，进行帐、卡、物管理，“一面交发,一面提笔登记,某人管某处,某人领某物，开得十分清楚”，使得物物有人管。
对于宁国府的这些事务，有人负责执行、有人负责监管，也有人负责组织与计划，这个人就是凤姐儿。“不论大小事，我是皆有一定的时辰”，“天天于卯正二刻就过来点卯理事”，“并不偷安推托，恐落人褒贬，因此日夜不暇。”
通过定岗定编定责，最终使得宁国府物物有人管、事事有人问——众人“也都有了投奔，不似先时只拣便宜的做，剩下的苦差没个招揽。各房中也不能趁乱失迷东西。便是人来客往，也都安静了，不比先前一个正摆茶，又去端饭，正陪举哀，又顾接客。如这些无头绪，荒乱，推托，偷闲，窃取等弊端，一概都没了。”
而“定岗定编定责”这三定之后，还有一定，就是“定规”，对此宁国府的贾珍曾经特意叮嘱凤姐儿，“不要存心怕人抱怨”。凤姐儿即是通过这四定来完善宁国府的岗位管理。
为使“威重令行”，凤姐儿儿言道，“如今都有定规”，“再不要说你们‘这府里原是这样’的话，如今可要依着我行，错我半点儿，管不得谁是有脸的，谁是没脸的，一例现清白处理。”“你有徇情，经我查出，三四辈子的老脸就顾不成了”。
在定规则惩戒的同时，也晓以激励“咱们大家辛苦这几日罢，事完了，你们家大爷自然赏你们。”以使奖罚分明。
一日，凤姐儿“按名查点”，“各项人数都已到齐,只有迎送亲客上的一人未到”。后来那人道:“小的天天都来的早，只有今儿，醒了觉得早些，因又睡迷了，来迟了一步，求奶奶饶过这次。”
凤姐儿便说道:“明儿他也睡迷了，后儿我也睡迷了，将来都没了人了。本来要饶你，只是我头一次宽了，下次人就难管，不如现开发的好。”登时放下脸来，喝命:“带出去，打二十板子！”一面又掷下宁国府对牌:“出去说与来升，革他一月银米！”
凤姐儿道:“明日再有误的，打四十，后日的六十，有要挨打的，只管误！”那抱愧被打之人含羞去了，这才知道凤姐儿利害。众人不敢偷闲，自此兢兢业业，执事保全。筹划得十分的整肃，于是合族上下无不称叹者。
一、 定岗定编总体分析模型与流程框架
定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作。
定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位；定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。
定岗定编之前其实还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。
定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。
不管是对于咨询顾问还是企业人力资源工作者，定岗定编都是一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解，对于咨询顾问来讲，不能有“万金油”方案来应付这个问题，方案需要体现个性化的企业特点；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。
本文通过定岗定编的分析模型与流程，系统阐述了影响定岗定编工作成效的一些关键环节，在这些环节里，每个环节都可能会成为确定岗位与编制的一个关键因素。
为什么说定岗定编？定编工作离不开定岗。定岗定编工作有四个特点：
第一个特点，需要客观、科学的分析
实际在企业里遇到的现象经常是拍脑袋决策，人力资源部门对于其他部门的岗位申请与编制申请缺乏客观的分析、判定依据，双方经常需要博弈；或人力资源部门对编制总额与人工成本进行预算控制，这个博弈的过程就下放到部门（或分子公司）内部，虽然更接近对实际工作情况的了解，但部门（或分子公司）也仍然缺乏分析方法与客观依据。
第二个特点，需要一个从分析到判定的过程
不同部门岗位管理的问题与管理依据、发展目标都不同，与部门性质、制度、员工素质、职能规划都有关联。定岗定编的判定可以很快，但是缺少对部门情况的分析过程，判定结果与实际需要容易存在偏差，或使得编制设置变得僵化。有的人才受编制限制不能引进，起到人工成本控制的作用，但不能起到人工效率与效益的激发作用；如有的部门工作需要较多人完成，可能是因为人员不合适造成人数增加，编制不合理。
第三个特点，定编不仅仅要考虑人工成本，还要考虑人工效率与效益（人员业绩）
第四个特点，需要考虑企业个性化的管理基础与管理文化
在定岗定编的分析流程中可以看出，定岗或定编的各个环节都没有一定之规，都会受到不同公司的管理理念、模式与人员等影响。如工作饱满度的标准，每个企业的要求都不完全相同。
定岗定编模型与流程框架的意义：
在定岗定编之前需要经过一个分析过程，本文首先总结了主要分析考量的模式，建立一个用于定岗定编分析的基础模型，它主要表达定岗定编主体分析的层面；并基于此模型展开具体的分析步骤，形成分析的流程框架。
之所以称之为“框架”，是因为分析流程的组成步骤可以调整，重点可以变化。对于流程中的各个环节的分析，事实上需要投入一定的精力与时间，视企业规模不同、岗位与人员数量不同而不同。
定岗定编前，首先，可以基于下面的流程框架，建立本企业定岗定编的流程框架，并根据流程框架中的各个环节的重要程度不同，确定定岗定编的工作投入的重点，收集、调研相应的信息。
定岗分析模型与流程框架
1、 定岗分析模型
定岗的过程主要需要以下三个步骤的考量：
一般情况下，定岗分析模型中的第一个层面（岗位使命与职责分工分析）在岗位的初步确定过程中是比较重要的环节，但是第二个层面（岗位工作结构与工作量分析）是岗位设置的必要分析环节，影响岗位设置的准确性，也是经常被忽视的环节。比如岗位的设置使命（目的）与职责都是合理清晰的，但是进一步分析工作结构与工作量发现不合理或不饱和，则可能不能单独设岗。
第二个层面同时也是定编前的一个必要分析环节，因此是一个衔接定岗与定编的环节。
第二个层面与第三个层面（岗位任职资格与任职者）往往对有些岗位的最后定夺起到决定性的作用。比如，岗位的前两个层面的设计都是合理的，但是在对部门员工的考察发现，可能并没有合适的人员能达到岗位任职资格要求，则影响岗位设置，或有些员工能力较强、具有另外的专长，则可能根据人员情况，一人多岗，因此，人力资源部门在设计定岗方案时，比较偏向于组织的客观需求，部门管理人员在实际安排人员的时候，则偏向于实际的员工队伍情况。
2、 定岗分析流程－基于定岗分析模型的流程框架
定岗分析的流程是基于定岗分析模型（图1）的分析流程，如下图所示：
基于定岗分析流程（图2），逐步展开定岗过程的分析，进行部门内部的岗位设置分析。
岗位设置的分析流程与方法，简要地说，是从定性判定：部门职能分解——岗位设置依据与目的，岗位与部门职能的匹配；到定量判定：岗位结构、工作量、工作强度等合理性分析；到岗位设置的原则性要求以及风险控制、人员激励等特殊性要求；到考虑岗位与流程的匹配、与人员的匹配等过程。
最终，定岗以及定编是要落脚到定员上。有的企业会在定岗流程的最后一个环节（根据实际人员情况调整岗位设置与分工），进行全员竟聘工作，有些部门在经过全员竟聘之后，才可能最终确定编制，因为全员竟聘往往能增强企业整体岗位与人员的匹配度。
另外，虽然岗位设置经过岗位职责、目标与任务等分析，但有的时候也需要考虑基于人员能力进行岗位设置，从而有发挥个人特长的余地。
分析判定的流程与顺序，包含了共性的结构化判定因素，对于重点因素可以进一步单独进行展开分析，如工作量、工作结构等。
结合定岗分析流程的环节2、3、4，可以设计用于部门岗位设置的分析判定参考表（见表1、表2），如下所示：
其中，对于工作量标准的不同界定，体现了企业文化与定编导向——如有的企业提出“满负荷工作的管理要求”等，即体现了较高的工作量标准。在定岗定编过程中，不同企业里的不同员工在谈到各自工作的忙闲繁碌时，其实对工作量都存在不同的心理认知，客观标准的界定有助于明晰企业对工作效率的要求，也可以对不同企业的人工效率、效益进行对比分析（见后面的总体编制与人工效率分析）。
在岗位设置的分析判定中，岗位设置原则可以参照一般性的通用原则（如下图3所示），以及企业自身设定的原则。
在岗位设置的分析判定中，对岗位工作结构与工作量的分析可以参照以下步骤进行：
（1）首先将岗位工作划分两大类：
一类是日常性的部门职能工作，一类是阶段性的部门内部工作，或部门项目、公司项目；阶段性工作可以根据实际情况按照月度、季度、年度等不同周期来划分。
（2）对日常性的工作按照以下内容展开分析
主要是工作对象、内容、发生频率（或次数）、单位工作时间，全年工作量，工作量饱满度等。
（3）对阶段性工作的分析内容
主要是：工作内容、工作或项目周期、工作量发生的特点等方面。
（4）确定指标和标准进行评价
*岗位工作内容：工作内容要与岗位目标相匹配，岗位目标应与组织的关键职能相匹配；
*岗位工作结构比：日常性工作量/总工作量%，比值在50%以上，说明岗位设置依据充分；
*岗位工作量饱满度：岗位年实际工作量/年有效工作日（251天）%；饱满度达到50%以上时，说明岗位工作量饱满；
*岗位工作分布强度：持续每天工作时间在10小时以上，且这样的工作日占全年有效时间的30％以上，应认为工作强度分布不均。
案例1：工作结构与工作强度分析
在下面的案例中，通过对某企业战略规划发展部的岗位工作结构与工作强度进行分析，来发现部门内部的岗位设置问题。
首先，按照岗位设置分析表对部门内部的各岗位进行初步判定（见表1），看出规划投资岗的工作结构不合理，工作强度分布不均匀。
下面结合规划投资岗的具体岗位职责，来分析一下这个岗位的工作结构、工作量（见表4），可以看出岗位没有日常性工作，日常工作量很不饱满；主要是阶段性工作，在年底以及逢编制五年发展规划时工作量大，每五年编制一次，岗位工作忙闲不均，工作强度不均匀。同时考虑到此项工作要求任职者能对公司中长期发展有远见，对公司高层领导的思路有清晰的把握，能有机会经常参与高层的会议与沟通，因此建议不单独设置规划投资岗，由部门负责人兼任。
表4：某部门岗位工作结构分析
部门内部岗位设置如果存在工作结构不合理的情况，则实际上容易造成内部岗位之间忙闲不均的现象，给员工带来不公平感，久而久之，影响员工的工作积极性，并导致人力资源的闲置与浪费。
如在上述的战略规划发展部内部，规划投资岗的职责分工造成与主要岗位综合计划岗、综合分析岗之间忙闲不均，如图4所示：
忙闲不均是定岗定编工作需要解决的一个主要问题，引起忙闲不均问题的原因除了岗位工作结构、职责分工不合理以外，另外一个比较主要的原因是员工工作效率、生产力的不同所造成的，在下面的案例中可以反映出这个问题。
案例2：某业务销售部门的开票岗，主要职责是根据产品结算单开具发票、编制报表、票据归档、销售信息录入等工作，其中占据岗位工作量最大的是开具发票，然而不同产品的销量不同，因此负责不同产品的开票岗位人员的开票数量也存在很大差异，工作忙闲程度不同。根据对各产品开票人员以往历史数据的抽查结果进行分析，数量差异较大的时候，发现开票工作量最大的岗位是开票最少的岗位工作量的两倍多，如图5所示。
进一步对各产品开票岗的工作量进行统计（以处理结算单数量为例），抽查一定周期（几个月度）内的工作量，比较分析各岗位人员平均每月可达到的生产力状况（人工效率）——单位时间（月度）内的开票数量，并确定最高、中等等不同的生产力标准（如表5所示）。
并根据不同的月生产力（工作量）标准来确定开票岗位编制，进行岗位合并，避免忙闲不均，充分利用人力资源，如图6所示，如果按照最高月度工作量标准来定编则需要2.6人，即3人即可；如果按照中等月度工作量标准来定编则需要4.8人，即5人。选择什么标准，取决于公司的管理理念，公司也可结合现有人员的生产力标准，制定公司希望达到的目标标准，以促进员工效率与能力的提升。
另外，人工效率标准也会随着企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高、相关技术与设备的引进等因素在不断发生变化，因此需要不断的修正。这个修正的过程，标志着企业劳动生产率水平的提高，对员工素质和企业管理水平的提升起导向和牵引的作用。
因此，由于人员效率等引起的忙闲不均，可以通过内部标竿对比，来确定人工效率或生产力、岗位单位时间内的产出标准，通过减少忙闲不均，来合理配置编制，设置岗位与职责分工。
在进行岗位工作结构分析的时候，需要对工作发生的频率、工作量之间的概率进行有效的估计，了解各项工作的规律。
如图示7中，时间与工作量之间的关系：每天的工作量稳定，不随时间变化；
图示8中，时间与工作量之间的关系：工作量与时间呈周期性变化；
图示9中，时间与工作量之间的关系：呈正态分布；
图示10中，时间与工作量之间的关系：工作是阶段性的，只在某个阶段发生。
案例3：如“制度体系建设”工作，时间与工作量之间的关系是：初建期工作量大，后期维护与跟进工作量会减少，日常工作量不饱满，其时间与工作量之间的关系如图11所示：
在岗位设置的分析判定中，岗位工作结构与工作强度分析之后，岗位工作量的计量，是接下来需要重点考虑的问题。只有工作量被合理计量了，才能够衡量劳动生产率和人工成本。
所有岗位都存在于一定的环境中，这个环境由流程、效率、工作文化等组成。当岗位环境较为稳定时，大部分岗位的工作量是可以被计量的。
计量的方法有多种，基本上都表现为一定的指标——工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。工作量指标可以是合同数、交易数、项目数等。这个指标可以是本岗位的直接工作指标，例如销售岗位的工作量计量指标是销售量；也可以是与本岗位工作量相关的其他指标，例如市场策划岗位可采用销售量作为工作量计量指标；或是与本岗位相关的其他岗位的人数，例如行政后勤岗位可采用其所服务支持的部门或岗位的人数作为工作量计量指标。
也可采用价值量指标，如业务人员最终目的就是要为企业创造价值。价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。反映了业务人员所创造的价值。
价值量指标与工作量指标的设计类似绩效考核指标的设计，需要深入挖掘影响岗位工作量的因素，然后合理确定计量指标，从而对工作量能够正确计量。
另外，工作量计量的时候，除了通过一些计量指标进行衡量之外，还可以通过岗位工作时间计量，来测算岗位工作量，也可以运用时间序列法，根据岗位工作发生的频率等，进行岗位工作量的分析。
对于定岗的分析方法，可以采用，如：
部门定位与职能规划分析、岗位职责分析、工作结构分析与工作量分析、标竿对照分析、流程分析、关键岗位（关键使命）分析、基于能力的分析、基于团队任务等分析等方法，有些方法也同样适用于定编分析。
囿于篇幅，在此不具体说明各方法与应用案例。
定编分析模型与流程框架
1、 定编分析模型
定编的过程主要需要以下三个步骤的考量：
岗位定编可分为微观定编和宏观定编两种。微观定编指各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量与结构。宏观定编指公司几大类队伍的人员数量和比例关系，如管理人员、业务人员、操作人员、行政人员等等，主要应用于企业人力资源规划、人工成本分析等宏观层面。
在岗位编制管理上，宏观监控与自主调整要相结合。人力资源部作为公司岗位定编的管理部门，要承担宏观监控的职责；考虑到业务变动会引起人员需求的动态变化，业务部门要有一定的自主调整权限。
2、 定编分析流程－基于定编分析模型的流程框架
基于上述的定编分析流程（图13），逐步展开岗位编制设置的分析。
在定编分析流程中，首先是微观定编分析，即对部门的编制设置分析：在定编分析流程的环节1与环节2中，对影响部门岗位编制设置的因素进行分析；在分析流程的环节3中，基于定编影响因素分析，考虑定编思路并选择与设计合适的定编方法。
前面说过，定岗定编是体现企业个性化特点的工作，因此，定岗定编流程中加入了部门影响因素分析这个环节，也设计了定编分析的因素分析法。同时，公司整体编制各部门的定编分析之后来分析确定设置原则为最好，即从微观定编到宏观定编。
其次，是宏观定编分析，对公司的整体编制设置情况以及人工效率情况进行分析，此部分内容在后面的“总体编制设置与人工效率分析”、“动态定编管理与预测”中具体描述。
在定编分析流程中，从微观分析到宏观分析的过程中，通过各部门影响因素的分析，提炼总结公司总体的主要定编影响因素；通过确定影响部门定编的关键动因，整体分析公司人员编制与人工成本，确定公司整体定编原则；并结合实际人员情况，进行公司定编目的与效果的分析，以及通过长期动态定编管理，确定分阶段达成的定编目标。
在编制设置的分析判定中，编制设置原则可以参照一般性的原则，以及企业自身设定的原则。
一般性定编原则：
* 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编；
*企业各类人员的比例关系要协调；
*进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则；
*考虑人才储备；
*要关注各类人员的市场获取成本；
*不限于定编方法，关注定编的有效性。
在编制设置的分析判定中，企业定编工作受多种影响因素的制约，一般而言，企业总体定编影响因素如下图所示：
部门定编也受不同的因素影响，下图中是一些常见的定编影响因素：
在编制设置的分析判定时，因素分析（定编分析流程的环节2）是一种重要及有效的方法，从影响岗位定编的因素分析，排除非定编驱动因素，寻找定编的关键动因，并进行定编方法的设计或进行编制设置，使定编工作有的放矢。
如，很多岗位说忙，需要深入了解原因，是人不够的问题（工作量过大），还是工作方式、流程、制度规定（工作依据）等问题，其他问题需要首先对症解决问题，如工作方式改进，流程、制度改进，人员素质提升等，再考虑编制设置。不是通过增设编制来解决，以最终达到提高效率，精简机构，减少人员等定编目标与效果。
影响定编的因素分析可以通过以下四个步骤来进行：
（1）影响定编的因素分析
定编因素分析在岗位调研过程中进行分析与诊断，在定编前对部门工作进行考察，如：
*工作流程或制度是否健全？
*目前人员素质是否符合岗位正常要求？
*目前人员工作绩效情况是否达到基本要求？
定编的前提因素应该是基于部门工作人员工作绩效正常的基础上，而不是不做事。如果部门现有人员工作开展不好，是否应该继续挖潜，而不是简单增加人员。
因此定编时可以考虑结合部门的工作绩效、工作开展状况的评价绩效考核结果有利于对编制的确定，了解分析岗位人员的绩效情况来判断工作完成的充分或到位程度，总结影响绩效的因素，而没有绩效考核难以评价工作效果。
*公司或部门发展目标与计划对部门工作方式、工作量等是否会带来影响？
*……
（2）排除非正常影响因素
在影响定编的各因素中，排除非正常定编因素的影响，。
在确定影响定编的因素时，可以先提出初步影响定编的因素诊断与建议，然后进一步与企业内部的专家与高层进行讨论。
（3）定编的关键动因分析
筛选确定影响定编的关键因素，设计相应的编制分析方法。
定编过程的因素分析与关键动因分析应该是一个基本方法，对于基于因素分析之后再选择其他定编方法有直接的指针作用。如进行工作量分析时，需要找到影响工作量的价值量指标。影响编制的因素通常可以从影响“效率”与“工作量”两个方面进行分析判定。
（4）针对定编影响因素分析过程中发现的问题，进行工作改进与提升
针对在对影响定编的因素分析中发现的问题，进行分析，提出各部门工作改进方案。如工作流程、工作/管理方式改进；增强培训，提高人员素质；调整现有人员的岗位，增加人岗匹配度等，通过这些工作的改进，来确定合理的编制。
定编影响因素分析，尤其对一些缺少定编方法、难以定编的岗位的编制设置有很大的帮助。
案例1：定编影响因素分析：人员素质与定编
在定编过程中，有一个现象需要特别引起注意，就是有些岗位对人员素质的要求较高，因此人员编制设置首先取决于配置合适素质的人才，而不是工作量对定编起决定性作用，素质合适了，编制不用很多，人不用很多，工作也能做好，人员素质不合适，再多的人也不能解决问题，不能搞人海战术。
某企业的市场信息与价格管理岗位，岗位的主要职责是汇总分析各业务部门、客户、竞争厂家、经销商等市场信息，进行产品定价分析与提出价格建议。岗位对人员的价格信息的分析与趋势预测以及价格制定的能力素质要求较高，在进行编制设置时首先需要考虑配置相应的能力素质的人，而不是配置较多偏重于信息整理与加工，缺乏分析预测能力的人员。
在设计编制与设计岗位任职资格时，对企业里对这类人员素质要求，需要一定素质的人员才能担当的岗位，需要重点识别与分析，避免因为人员素质达不到而影响工作，也避免因人员素质达不到而通过配置更多的人员来承担工作，导致编制增加。
因此，在前面的定岗定编分析流程中，岗位职责要求－岗位任职要求与编制之间的关联关系非常明显，更加强调职责分析－任职资格分析－编制分析的分析环节的紧密衔接。
案例2：部门定编影响因素分析与定编建议
在定编分析方法中，影响定编的因素分析以及关键动因分析应该是定编分析的基础，同时，可以根据岗位的工作特性与关键影响因素等，进一步设计或采用相应的定编分析方法，常见的定编方法如劳动效率定编法、设备定编法、比例系数法、业务分工法、德尔菲法、业务数据分析法、预算控制法等。
二、 总体编制设置与人工效率分析
公司在从微观上进行各部门编制设定的同时，长期还需要从宏观上进行定编控制与平衡，以利于对企业战略总目标的实现。宏观定编的目标是在满足公司内外部的约束条件下，实现总体编制结构合理、人工成本最低、人工效率与效益最大。
1. 总体编制数量与结构合理，即
*公司各类人员的数量与比例关系要协调
*正确处理直接与非直接业务经营人员的比例关系
因此，需要进行岗位编制数量与结构的分析与控制。如总体编制数量控制，包括员工总量控制、生产业务人员数量控制、职能部门（含管理人员）控制等；总体编制结构控制，包括职能人员、生产业务人员、管理人员等之间的比例关系。
另外，公司管理人员的比例分析，可结合管理幅度的分析确定。
2. 总体人工成本最低，即
* 控制公司的人力资源成本
*进行人力成本预算与控制
因此，需要进行人工成本测算与预算。通过预算来套算新设定的编制下的人工成本情况，对比原来编制下的人工成本，或将实际人工成本数据与预算成本数据进行对比，分析新的定编方案，最终需要对照人力成本预算进行编制调整，如果人力成本远高于预算，则还需进行对总编制数的调整。
3. 整体人工效率与效益最大，即：
*提升公司的人均销售额与人均创利额
*提升公司的劳动效率与经济效益
因此，需要进行组织效率－人工效率分析。定编目标与控制标准之一，即是：提高劳动效率。可以从销售额和营业利润两个方面对公司的组织效率进行评价，并可用于与同行业其他企业的组织效率、人工效率与效益等进行对比分析。
●人均销售额:：衡量员工的劳动效率；
●人均创利额：衡量人均创造的经济效益。
4. 满足内外部约束条件
公司内部约束条件，如：
* 内部风险控制要求：单独设岗或不能兼岗
*公司管控模式要求：权责分配，集权模式或分权模式等；
*公司人力资源限制：适合岗位要求的各类人才是否充足等；
*公司的财务资源：薪酬条件是否优厚能够吸引人才等。
公司外部约束条件，如：
*客户的需求：产品服务的质量、准时到货等；
*竞争的压力：提前上市、价格优惠等。
因此，企业定编时，需要对自身的内外部的定编约束条件进行分析。
三、 动态定编管理与预测
1. 动态定编管理
定编需要进行科学、合理的定编，做到“精简有效”；科学、合理的定编还需要根据内外部环境的变化而进行动态管理，随着市场变化、业务变化、企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高而进行动态调整，保证劳动生产率始终能够被合理反映和有效控制。
2. 定编预测
在进行定编预测时，可以选择历史或现行的岗位编制或劳动定额，来分析判断预测现行或未来的劳动定额和编制，如下图所示：
定编预测，也可采用业务数据分析的方法。业务数据包括销售收入、利润、市场占有率等。根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。一般流程为：
*根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期员工编制；
*根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；
*根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。
3. 定编与人力资源规划
定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。人力资源规划是研究未来推动战略实现的“人”的问题，战略对员工的数量、质量、结构等方面的要求。
而人力资源数量规划主要是解决人与事的数量关系是否对应，一般情况下，数量规划应当以先进的企业为依据，同时考虑在岗员工的工作负荷，以实现工作时间的有效利用。这种数量关系不是绝对的，而是随着设备、技术、作业流程的变化而变化。
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