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加入WTO的2002年标志着中国企业家依赖于权力管理企业的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。一个企业的成长与人的成长有很多类似之处，评价一个人过时与否不在于他懂得知识的多少，而是在于他是否过重留恋拥有的权力；一个企业能否有发展不在于过去取得的成绩有多么大，而在于她是否过于停留和迷恋企业的现状。儿童学习新的技能为什么比成年人快的多，很重要的原因是他需要忘记的东西少，一个新型企业为什么成长的比老企业快，其重要的原因是考虑约束他的条条框框少。对于一个成长期的企业来说，企业发展过程中最困难的不是学习而是忘记，各级领导及员工过去越成功，需要忘记的成功经验越难。因此，想要从“过去成功”中解脱出来，推行流程管理是我们走向未来的必由之路。
企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”，即强调按专业化分工，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，这样工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，同时对各个经营过程实施严格控制。在当时，由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限，因此这些理论得到迅速推广，并有效的提高了企业劳动生产率。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人实践和发展，亨利·福特将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增；阿尔弗雷得·斯隆将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了部门管理。
进入20世纪80年代，基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端。由于分工过细，一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动;各部门按专业职能划分，每个部门各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准。企业的其他员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员，这就造成组织机构臃肿，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，就不可避免的出现本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高。精细的分工增加了员工工作单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感。以上几个问题严重阻碍了企业的生存和发展，人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者。人们发现，问题不在工作本身，也不在工作的人，而是在于整个流程的结构。在信息技术的推动下，一场新的管理革命正在进行，这就是以流程为核心的再造革命。
流程管理之所以被称为管理学上的第三次革命，是企业管理思想的一次跨跃，是管理思维从关注局部到关注整体的转变，是以市场为导向、以客户为中心的具体体现。流程管理将某项具体业务规范成先做什么，后做什么，由谁来做，对企业的工作流程进行了程序化和规范化，其核心思想是：面对客户，这件事情由我负责，我要始终如一的组织好这项工作，协调好这项工作，并做好这项工作。为各责任部门责任领导提供信息和决策依据。引入流程管理是实现企业预期目标的重要途径，是提升企业管理水平规范及各部门和员工工作思路的重要措施之一，也是企业进入良性循环的最佳选择之一。流程管理的主要内容是：流程图和管理标准。流程图系统的规范了管理业务的程序，即是先做什么、后做什么和谁来做。管理标准明确了业务的每一个环节中心内容，同时规定了与这一工作中心有关的责任部门及责任人，并且详细的明确了其工作的重点、实现基准和时限要求等，为责任部门、责任人认真履行其工作职责提供了直观的操作依据，从而为实现满足客户的要求奠定了基础。
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