绩效管理的不能承受之重

xinglongzixun

     很多企业在KPI或者BSC开始之初就为部门和个人设定设置太多的考核指标，导致绩效管理运转不动而失败；
     制度本身的问题；很多制度没办法长期执行下去很大的原因是因为制度本身的问题，制度本身的问题主要有学术化、公式化、复杂化、脱离企业实际等。根据我们为超过200家企业建设和实施绩效管理体经验，我们认为新的制度最好能做到简单，易操作，抓住重点。不完善没过关系，可以在以后的实施过程中逐步完善。再完美的制度如果不能运行还不如不完美但是在运行并可以不断完善的制度。正如巴菲特曾说过“模糊的正确胜过精确的错误”。我们都知道伟大的企业是有伟大的制度造就的。建立一个糟糕的制度远远比建立一个好的制度容易得多！ 制度本身的问题还有一个重要方面就是制度和企业实际工作脱离。一个好的绩效管理制度必须要和企业的实际工作，日常工作紧密结合起来。制度和企业实际脱离，员工先会觉得这个制度不合理，无用；接着会觉得这个制度是个累赘，是额外的工作；最后员工会恨死这件事，也会毫不犹豫地把它放在最不重要的位置，迫不得已才去应付，久而久之这样的制度不“死”才是奇迹呢。
     也有的企业在绩效管理中添加了态度，能力、考勤，甚至违纪等等太多的内容导致绩效管理失败！


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书虫劳谦

另一角度看绩效考核：
时下盛行的MBO. 目标管理肯定会带来压力与恐惧，极易产生部门间与上下级间的不信任，目标管理离不开定额（quotas)，哪里有定额，哪里就有数据的欺骗，小到一个职能小组，大到一个公司，假如都在目标考核中纠结，那是极易产生短期行为的。如今在上海，大公司CEO的平均任期已不到2年，都是些“白马骑士”，刚就任3个月到半年，三把火一放，短期内确实有成效，数据报表趋势呈牛市上行，到了一年光景，一些隐性的问题开始浮现，一张无形的网开始出现，再过半年，不良问题已层出不穷，这时焦头烂额的CEO必须要考虑去留问题了，其实这都是目标管理惹的祸！应该说目标管理的本意没有错，而且在美国这样的文化背景下，很多企业确实是成功的，目标管理实质是“管理哲学”是“道”，而不是简单的管理技术，其实质是将外在的管理走向内在的管理，同时仅目标分解是不够的，必须还有目标汇和与系统优化，一个企业永远是个系统，甚至是个生命体，切不可条块分割，衡量各部门的成绩不能仅看各自部门静态的成绩，而主要看他是否对系统的整体有贡献。事实上，是管理的两面，对立而互补。

花开当下

说的很到位

dxm

非常认可“目标管理实质是“管理哲学”是“道”，而不是简单的管理技术，其实质是将外在的管理走向内在的管理，同时仅目标分解是不够的，必须还有目标汇和与系统优化”！感觉前者是砖，为大家引出了“书虫劳谦 ”这块玉！呵呵呵

xinglongzixun

说的很有道理！

思梦落枫

考核内容不宜太多，有4-5个指标就行。还是在于执行的力度和各部门主管的配合。

xinglongzixun

回复 思梦落枫 的帖子

或者说是考核初期，刚刚开始运行的时候考核的内容不应过多。运行顺利和熟练后可以循序渐进的增加一些内容。

微博评论

回复@思梦落枫游江湖:启动的时候不宜太多，运转顺利了可以适当增加！

来自 绩效专家--行隆咨询 的新浪微博

菊安心菀

绩效管理其实很重要，必须得到高管的重视