工作定额测定

正略钧策

正略钧策管理咨询  顾问 潘应泉

        定岗定编是各种组织都会面对的一个问题，也是一个在不断探讨中的问题。在我国计划经济时代的定岗定编是由相关政府部门来承担的，当时企业并不需要过多的考虑这个问题，随着改革开发及市场经济的发展，经济体制和管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争环境，企业如何进行更快的发展，如何控制编制、提高效率、提高人均业务收入水平是很多企业急需考虑和面对的问题。通俗的讲定岗是确定组织中的岗位及其主要工作，定编就是确定从事岗位人员的数量，主要是根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构，节约用人，提高工作效率的原则，确定人员配备的数量。
        要想能够确定岗位人员编制数量，首先要进行岗位工作定额标准的确定，即完成岗位的特定工作需要花费多少时间，或者是说在规定的时间内能够完成多少工作量。
        一、定额确定综述
        对不同的岗位需要采用不同的定额确定方式。对企业中的具体岗位可以分为操作类岗位、销售类岗位、管理类岗位、专业管理类岗位及研发类岗位。根据岗位类型的不同以及工作方式的不同，相应的其工作定额的测定方法也会有所不同，定额方法有技术分析法、统计分析法、经验估值法和类推比较法等方法。技术分析法主要是通过实际观测和技术分析的手段来确定工作定额，这种方法有比较充分的技术依据，定额精确度较高，但是其工作量较大；统计分析法是根据过去大量的数据和资料进行整理分析，并结合实际条件来确定工作定额，这种方法需要有较多的统计资料为依据，受统计资料的准确性和真实性及数量的影响；经验估值法主要是技术人员、生产人员及定额管理人员根据实践经验，根据相关的技术资料及当前的现状进行估算工作定额，这种方法简单、工作量小，但受参与定额估算人员的水平限制较大；类推比较法是根据同类产品估算另外一种产品的定额的方法。
        二、定额标准确定
        （一）操作类岗位定额的确定
        对于企业中的操作类岗位来说，由于操作类岗位的工作相对来说比较明确，比较好度量，在测定其劳动定额的过程中更多的是采用技术分析法来，通过实际观察测量及写实的方式得到操作类岗位的第一手资料，然后通过对第一手资料的整理、分析测算出操作类岗位的劳动定额。操作类岗位的劳动定额的确定，要对岗位工作进行详细分析。
        1、时耗类别确定
        在劳动定额测定的过程中，首先要明确工作的时耗类别，工作时耗类别可以分为定额工时和非定额工时两类。定额工时主要是指完成该工作所消耗的必要时间，包括实际工作时间，以及完成该工作必要的准备时间和完成工作结束后必要的收尾整理时间，还包括个人生理需求的必要时间消耗，这些都是完成工作所必不可少的时间消耗，故称为定额工时。与之相对应的就是非定额工时的概念，非定额工时所耗费时间并不是完成该项工作所必需的，包括员工做了本职以外工作或不必要的工作所产生的非生产工作时间，员工不遵守劳动纪律、违反操作规程所产生的员工原因造成的中断时间，以及受企业内外部条件影响所产生的非员工原因造成的工作中断时间。如表1所示为某企业时耗类别的描述。

        
        定额工时和非定额工时的分析，可以了解员工的有效工作利用时间，有多少时间是用于业务工作，经过这样的分析有利于工作的改善。在实际测量过程中，会考虑工作饱和度的情况，工作饱和度是指员工花在工作上的时间所占比例。因为考虑到工作的枯燥性和压力，员工不可能全部时间都高度集中精力，员工需要必要的时间缓释压力，需要必要的时间解决生理问题，员工有可能碰到一些突发的事情要处理等情况，这就决定了员工的工作饱和度不可能达到百分之百。我们通常认为，饱和度达到50%～70%即认为该员工的工作基本饱和，就需要单独的人员来从事这项工作；如果饱和度低于50%，则认为这项工作不饱和，可以考虑增加本岗位的工作内容，或者考虑这项工作与别的工作兼容设置岗位；如果饱和度达到70%～90%，则认为工作饱和。工作饱和度的选取要考虑工作的压力大小、工作的精力消耗大小、工作对差错率的容忍度、工作环境及工作条件情况、企业文化对工作饱和度的认识等因素。如果岗位对差错的容忍度较低，需要员工的精力高度集中，则其饱和度可以选取较低的标准。
        2、工作业务类别归类
        明确时耗类别之后，第二步是要对岗位的工作业务类别进行归类。员工的工作可能会由很多类工作构成，名目繁多，这时需要对名目繁多的工作进行归类。根据业务性质及业务流程的相似性进行归类，会减少观察记录的难度，也会增加同类样本的数量，有利于后期的统计分析。当然业务类别越多并且观测所取得的样本量越大，那么最终的结果会越精确；但这样会增加大量的工作量，会使工作观测时间跨度较长（进行统计分析要有一定量的样本量，有的工作可能会很长时间间隔才出现一次）。再一个进行业务归类可以让观察人员快速了解其所观察岗位的工作内容，不至于太多的工作种类使其茫无头绪。例如对某银行柜员的工作种类归类如表2所示。

        
        如果业务种类较少，可以对员工的工作内容进行分解。在一项工作中，会存在很多的工作步骤，明确各项工作的工作步骤是工作精细化管理的基础。如果工作时间跨度较长，有的工作衔接之间会有较多的等待时间；在工作分解的过程中，可以了解到整项工作的流程衔接是否合理，工作是否可以改进（例如有的工作可以由串行改为并行）。如果工作步骤衔接较紧密的工作可以不用进行工作内容细分。工作分解适用于工作时间耗时较长并且工作相对复杂、工作种类较少的工作。如果工作种类较多、工时耗时较短的工作分解的太细，则会增加工作观察人员的工作量及工作观察人员了解该项工作的难度，不利于工作观察人员的记录。
        3、工作量观测
        做完这些前期准备工作，就应该进入工作观察测量阶段了。在进行工作测量观察要注意这样几方面的问题：时间的选择，在进行工作量观测时要有一定的时间跨度，要在不同的条件下取样观测，样本要涵盖全面。在进行工作量观测时要注意选择比较繁忙的时间段，如果在非繁忙的时间段，员工没有相应的工作压力，时间测量会存在一定的偏差；工作量观测时要考虑不能够影响岗位的正常工作，不要给岗位上的工作带来干扰，要选择好工作观测地点，否则会影响样本的准确性；观测对象的选择要多样化，观测时记录要详细全面，要考虑到影响工作定额的因素均进行相应的记录，外部环境因素、场地与设备等情况都会对定额产生影响，还有员工的因素，例如员工的入职时间，从事本岗位的时间，员工的年龄、学历、经验、性别等情况，这些均有可能会对工作定额产生影响。
        4、对样本统计分析
        经过工作观测，取得大量的数据之后，下一步就是对样本进行统计分析。如果样本数量较大时，样本大部分服从正态分布的规律。在进行样本分析时，要对样本进行偏离度的剔除，由于具体工作的多样性、客户需求的复杂性以及观察取样人员的业务熟悉度等问题，要分析样本中明显偏离度较大的样本，对一些超常规的数据要进行分析，如果样本量允许，需要对数据进行剔除、处理。在剔除数据时，考虑到实际工作的复杂性，可以在置信区间（大部分的置信区间取95%）的基础上适当放大取样空间来剔除数据。
        例如对某操作类岗位的观测到的数据分析，其样本空间为631个数据，其分析结果如表3所示。

        
        此项工作有97.5%的概率是在143.56秒之内完成，考虑到实际工作的复杂性，可以把取样空间放大进行取样分析（根据样本数据的分布规律，在分析时取样空间放大了一倍），其分析结果如表4所示。

        
        经过分析，可以得出该项工作的平均作业时间为105.3608秒，通过同样的方法可以得出该岗位所有工作类型的平均作业时间。根据所有类型工作的平均作业时间与其本类型工作在所有工作中所占的权重（比例）得出该岗位完成一项工作（可以引入“标准业务”代替）的平均作业时间，其公式为：
        根据岗位的平均作业时间以及作业自然需求定额时间，可以得出该岗位的时间定额，进而得出该岗位业务量的定额（每日、每月、每年的总工作时间/时间定额），在测定工作量定额时要考虑工作饱和度的影响。
        （二）、销售类岗位定额的确定
        对销售类职位的工作定额测定，首先要对销售类岗位的工作模式和业绩评估系统进行了解，这些内容影响着工作定额的确定。如果销售人员的客户定位是以个人客户为主，单个客户单笔业务带来的收入有限，如果想带来较高的业绩，则需开拓大量的客户，需要有较高的业务笔数，这时可以考虑业务笔数作为定额标准；如果销售人员面对的是公司客户，由于公司客户为企业的大客户，客户单笔业务比较巨大，可以给企业带来大量的收入，并且市场上对企业客户的竞争较激烈，这时就要考虑客户服务的满意度，以此来赢得客户的忠诚度，需要进行大量的客户维护工作，这样的客户可以选择服务客户数作为定额标准；对消费多种产品的单个小客户，要考虑客户渗透率的概念，可以考虑以此类业务的收入作为定额标准。

        
        确定定额的选择之后，下一步就是要来确定定额的标准。这要对销售人员的工作模式进行分析，例如客户经理A的工作要到客户现场，客户主要集中在以企业为中心的周边区域，客户经理在客户现场的工作时间花费大约在0.5~1个小时之间，但是在路途的时间较多；客户经理每天可以拜访大约2个客户，但是客户经理是双人拜访，以一人为主，另一人为辅；并且拜访客户最后成功签约的比例为70%，则客户经理A的月定额标准为： （每个月按照21天计算）。同样的道理，如果定额时以服务客户数作为标准来确定，也要明确客户经理需要每个月的客户维护次数，客户的地理半径，以此来确定客户经理的工作量，来确定定额标准。如果客户经理是按照业务收入来确定定额标准，根据盈亏平衡的考虑，客户经理为企业带来的收益应该大于等于一个客户经理的人工成本才可以，并且要考虑到为此客户经理服务所产生的费用成本分摊，这是其配置的最低要求。
        （三）、管理类岗位定额的确定
        对管理类岗位定额的确定，主要是根据管理幅度来确定其定额标准。管理幅度根据管理人员所处的层级不同，其定额标准也会有所不同；管理幅度也与其工作的难度、工作的专业化标准化、管理下属的地理位置等因素有关；企业对工作的质量要求、时间要求等因素都影响着定额标准的确定。现今随着工作的制度化、标准化，科技手段的应用，以及企业员工素质的不断提高，管理幅度是在不断增大。例如某企业在五年以前企业高层的管理幅度为3.5，目前其管理幅度已经提高到接近5。目前很多企业都追求组织的扁平化，但是企业扁平化的进程也要与企业的目前现状相适应，要充分考虑到目前的人员现状、人员的成熟度、管理的成熟度等等各方面的问题，企业的扁平化并不是一蹴而就，这也是要有一个不断改进的过程。
        专业管理类岗位的定额可以考虑按比例来确定其标准，专业管理人员的定位是企业内部管理，是为其他人员（操作类岗位人员、营销类岗位人员等）提供专业支持和服务的人员，其定额标准可以考虑与其他人员的一个比例关系。专业管理类人员的比例的设定也要考虑国家相关法律法规及行业监管的要求，例如银监局对银行业审计的《银行业金融机构内部审计指引》的规定要求：“第十条 银行业金融机构内部审计人员原则上按员工总人数的1%配备，并建立内部岗位轮换制。”这就限制了审计人员的定额标准比例。定额标准的确定同样与企业所处的内外部环境相关，需要根据具体的情况进行分析。可以考虑以组织分析及参照标杆数据为基础确定其定额标准。
        （四）、研究类岗位定额的确定
        研发类岗位人员的定额分析，首先要对科研项目进行分析归类，对项目运作模式进行分析。如果项目是自运作，那样就需要较多的人员，按照项目管理运作的架构标准来配置，其配置可以参照企业运作其他岗位类型的配置来确定定额标准；如果项目是外包运作，还要考虑我们是管理团队形式还是以个人负责制的形式来运作项目，这些也与项目的大小、项目难度、项目周期等等因素相关。例如某企业信息技术开发是根据研发人员负责项目个数来确定定额标准的，企业规定项目周期在3个月以内的项目为小项目，在3个月以上的项目为大项目，项目运作方式为外包，企业内部为单人负责制，其定额标准是每个研发人员以项目管理的形式负责一个大项目并兼负责一个小项目，如果没有大项目，则须负责三个小项目。如果项目为自主研发，则根据编写业务模块及数据量为基础来确定标准，在定额标准的制定过程中会参照同类型岗位及统计数据、外部标杆数据等来确定。研发类岗位的定额标准的确定也是要根据企业管理情况和项目运作情况进行具体分析，在此不做过多的描述。
        三、定额标准的应用
        在确定定额标准之后，下一步就是定额标准的应用问题，根据定额标准可以确定工作需要的人员数量，可以制定该岗位工作的考核标准。通过定额标准的分析，从如何提高定额的角度可以进行工作改善。
        定额标准的确定过程是一个耗时较长的过程，在制定定额标准的过程中需要各相应部门及人员的配合，最好是能够成立项目团队进行负责并管理。在确定定额标准时要充分考虑到各种因素对定额标准的影响，要进行影响因素的分析，当因素变化时，其定额也会随之变化，因此定额标准并不是一成不变的。在制定定额标准后要定期对其进行管理、分析、修订，这样才能够使定额标准真正为企业管理服务。
        本文首发于《HR经理人》，作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082979/2981

翼光

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