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发表于 2011-5-31 15:47:29 | 显示全部楼层 |阅读模式
       转载于junxin2001个人空间中的系列日志,很有启发,现在和大家分享。
原文地址:http://www.6sq.net/?374862

一、踏上质量之路
        2002年的时候,我离开了老家的一家大型国有企业,来到了深圳。当时正值金秋十月,可是工作却并不好找。有个电子厂招客户服务人员,我去应聘了。面试的是个肥胖的台湾人,他说一周内会让人事通知我的。结果我等了两周,没有任何消息。裤袋里的钱用得差不多了,我天天到深圳南头附近的宝安区人才市场找工作。终于有家港资厂招质量工程师,当时我抱着试试的态度,我从未做过质量,也不知道质量工程师是啥。但看招聘要求上,还是有几点自己粘得上边的,英语四级,书写,学习和沟通能力良好。我向那两位主管投简历,有一个是大陆的,另一个是香港的。大陆的主管拿了一页英文资料给我翻译,都是一些客户投诉写的邮件,不到5分钟我就翻完了,那个大陆的主管看了我翻译的,说基本差不多,而且我是本科毕业的,便通知我说,明天到厂里经理还要面试一下。
    从没做过质量的我,好久失业的滋味真的觉得非常需要一份工作。于是晚上到书店猛看了几个小时的质量书籍,什么是品质管理,什么是ISO9001之类的。结果第二天去到厂里面试时,那个经理便问我知不知道IS09001,我说知道的,就是质量管理体系,一切工作要按照程序操作。还好经理没有再问下去,因为我只记住了这两句。当时经理就签字同意我正式入职了。
   就这样,我成为了一名质量工程师,加入了质量这个具有挑战性的行业。8年后做到质量总监的我想想真的应该感谢那位大陆的质量主管和质量经理。是他们让我加入质量队伍这个行业的,也让我从此和质量结下了缘分。
二、成为客诉质量工程师
        厂牌办下来了,上面写着我的职位:客诉质量工程师.当时我也不知道这个职位到底需要做些啥,后来才知道用句不雅的话称之为"擦屁股的工作".前任是个话语不多,人很干练的小伙子.他找到了另外一份工作,只好找人接手了.这家工厂约有3000来人,品管部门就有200多,分为IQC/PQC/OQC/DCC和品管工程,有着十多年的历史,主要生产家电的核心部件之一.我的前任还须一个月才能离职,于是经理便安排他尽快带我熟悉工作.客诉质量工程师最主要的工作就是处理客户投诉了.包括收到营业部发过来的有关客户投诉的函件,登入电脑记录挡案,然后制作完成8D报告.交经理审批后发给营业部回复客户.最后跟进那些措施,需要的时候必须到客户的工厂直接了解投诉的产品质量状况,再带回相关的缺陷品拿回来分析.很快,基本的流程我熟悉了.每次接到客户的投诉,自己先做一番调查后便召集相关的部门开会讨论如何采取围堵措施,如何分析原因和制定纠正和预防措施.对于完成8D报告和组织相关人员开会对于我并不是难事,毕竟大部分同事还是很有素养的,港资厂在针对客户投诉的处理态度上的确值得很多其他的企业学习.只要我发出相关的会议通知,相关的同事还是能够尽量的配合参加.但在会议上最困难的便是专业知识了,当听到技术/制造/生产等部门的同事讨论具体的专业细节时,我便听得云里雾里.好在我的经理在这个行业做了很久,他总是能够一针见血的指出问题所在.我只要认真的记录和领会他们的意见,最后做会议总结.不清楚的会后找他们确认,经常也会跑到生产线去查看究竟.慢慢的通过每个具体的案子,我和各个部门的人员熟悉起来,对于一些专业的知识也渐渐能够听懂。


我的位置就安排在经理的前面,时常接受他的指点,每次我都尽全力去按照他的要求去做好。有时我也会到车间查看过去投诉的纠正行动是否得到了彻底执行。因为我从未做过质量,所以我的工作非常认真和仔细,对于生产违背以往的做法经常加以指出。不知不觉中,生产部的经理对我有了很大的成见。我却浑然不知。有一次到客户那里处理投诉,说有接电片客户工人开箱拿出后就歪了,导致他们操作不便,有的更是断开无法使用。到客户那里取得样品后,我们回来开会讨论。生产部那位经理便说有可能是在运输中碰歪的或是客户那里工人取出时不小心碰的。我不做声的拿出3个与客户投诉产品同样的状况给大家看,并强调说这是我在生产线上发现的,那个生产经理脸色一下就白了。他辩护说:不可能的。我说要不要到生产线去看,我还可以拿到同样的缺陷品。经理赶往说,这件事还需要进一步确认,便早早结束了讨论。后来经理说,你是对的,但在会议上不能这样去表达。他说我工作非常认真是件好事,但工作需要相关部门和人员的配合。一直就有人对我非常有意见,希望能够加以注意。
那位生产经理是个香港人,我们经理是大陆的,根本就不敢得罪他。后来又发生一件重要的客户投诉。产品的绝缘测试通不过,我仔细调查发现是生产使用的工具太过锋利导致线圈受损,最后测试时处于临界状态的产品被运到客户那里被发现了。这下生产经理怒不可竭,指责我的分析有问题。后来不知道为何,我们经理找我谈话,说你的性子太直,又过于喜欢刨根问底,只好调整我的工作,让我去跟新产品设计的质量控制。我知道是因为那个生产经理的缘故。每个公司虽然都强调品质第一,但品质经理与生产经理相比,一些注重产出的公司往往是品质经理处于弱势的地位。更何况港资厂中大陆经理不可能与香港的经理相比。我也理解经理的难处。跟新产品设计我也从未做过,而且经理说是一款决定公司未来的新产品,需要认真仔细的人好好去跟进。
就这样,写了半年8D报告的我不得不换了一个岗位了。在后来我跳到那些跨国公司后,我才明白这份经历对我非常重要。8D报告其实是一个非常好的品质工具。正是应用8D的思维模式,使我后来在一个新的工厂面对漫天的投诉时,逐一和各部门同事一起解决那些难题,使工厂的品质得以飞跃。
有专家说世界上的问题只有两种,一种是成果型的问题,一种是改进型(或修复型)的问题。改进型的问题使用的工具就是8D报告。对于客户投诉/生产领域/供应商质量这些环节使用8D报告能够系统和彻底的解决这些问题,不至重犯。关键的是管理岗位的人员对于8D的认识和彻底解决问题的决心。
三、成为品质工程师
       在这家港资企业做了半年多的时间,因为这时妻子有了身孕,马上小孩要出生了,我感觉到了生活的压力。当时我的薪水开始进去是2200,比起在老家的国企1000来块还是多了,试用期后加了100,这点我是有些意见的,可是因为效益不好,很多进去的人试用期过了还没有工资加的,我也只能认了。当时每月租房要几百块,我一个人上班,这点薪水要养家确实不容易的。于是我也慢慢查看那些招聘网站上的招聘需求了。当时看到有一家同行的美资公司也正在招聘品质工程师,总共有8条要求,我看有几条自己还是符合的,尤其是有同行业的工作经验,于是我就试着发了一份简历。但当时确实没有抱多大的希望,过后就把这事情给忘了。没想到一个星期后,那家公司通知我去面试。面试的时候,首先是人事经理看了我的简历,并让我简单的介绍自己的状况,今后的打算,便让品质经理来面试了。品质经理是个年纪较大的,他和我聊了QC七大手法,和一些品质问题上的处理,主要是客诉方面的,这与他当时面临的情况有关,后来还让研发的经理面试了一下,研发的经理很年轻,问了很多专业性的问题,我似懂非懂的回答了,但我能看出给他感觉不是很好。于是他们通知我先回去,一周内会通知我的。我知道往往这样说是当时不想让我失望,因为我得到过很多这样的通知,最后都等不到的。
      可是过了几天,那位人事经理真的打电话给我,并确定好了薪水和其它方面的事情,约好1个月后去报道。我当时真的不敢相信,自己真的能够进入到真正的跨国企业工作。这个总部在美国的公司有着100多年的历史,在美国是家喻户晓的品牌。同事,家人和朋友们都为我感到高兴。而且各方面的待遇比这家港资要好很多。带着很美好的想象,我便一边开始买些书籍学习,一边辞工后准备到那家公司去上班。那位港资公司的经理也很高兴我有了好的去处,他叮嘱我以后一定要注意,沟通是非常重要的。
     等我到那家美资厂上班后才发现,理想与现实往往是有很大差距的。他们招我进去,是原来的那位品质工程师因为很差的沟通能力,经常和各部门的经理争吵,而且无论大小事情,动不动就报告给总经理,他还经常把一些网站上下载的管理文章和资料发给总经理看。而他粗暴的管理方式也导致下面的QC经常和他争吵。这样导致了品质部门与其它部门的紧张关系。那位年纪大的经理却是个和善的老头,但很欣赏这位下属,于是等我进去后,那位同仁还没有走。他们在招我进去的时候说要管理20多个QC的。这样一来,我的处境可想而知,那位同仁不肯交接工作,而那位经理也没有明确的意愿,我没办法只好找人事经理商量。好在人事经理非常支持我的。一个星期后,因为那位同仁脾气的问题,他还是被解除了合同,公司也给予了他相应的补偿。于是我便开始了正式工作。
     这是一家被美企收购的国企,正在转制的过程中。因为那位同仁的缘故,品质部门与各部门关系很差,出现了品质问题和客户投诉,总是指责生产/设计和采购,而当生产说为什么QC没有检查到的时候,那位同仁又指责下属为什么没有检查到,要进行处罚之类的,因为他确实不懂专业知识,缺少了正确的判断,这也是当时我比他稍懂一些专业知识能进去的主要原因之一。于是下面那些QC没有了工作的积极性,上班很懒散,生产/采购/设计总是不停的追QC检查物料,开始首检,核定工序等。可是QC连出勤的统计都要生产部门去统计,可见这个部门真的到了很混乱的阶段,而那位经理确是国企遗留下来的,可能以前的国企管理也大体如此吧,所以他并不意识到这些管理上的问题。
   我开始和部门的员工逐渐熟悉,除了来料检验属于经理直接管以外,在线/出货和客诉的品质我都需要负责,而经理大多的精力在来料方面。开始进去只有三个主要的生产车间,但因为行业的特点,许多关键的工序需要QC管控,所以QC的责任很重,一不小心就会导致大批产品返工,退货,甚至报废。而当时的情况也正好如此。我开始召集QC开会,鼓励他们认真工作,为公司的发展尽职尽责。如果QC部门总是被别的部门追着跑,这是很不正常的,QC应该是追着其他部门跑的,否则如何做好品质管控,更谈不上品质改善了。



四、产品质量控制
美国质量大师朱兰将质量工作划分为三个步骤,俗称“质量三部曲”,也就是Quality Planning(质量计划),Quality Control(质量控制)和Quality Improvement(质量改进)”。而我当时就处于工厂质量控制的核心——车间质量控制和出货品质控制。设计和来料隐藏的缺陷,生产过程产生的缺陷毫无疑问的要呈现在车间的质量控制上,而当时我们出去的产品经过长达6-8个星期的海运到达美国后须经过第三方检测机构的检验,因这个工厂刚被美国人收购,其对于中国大陆的产品还处于担忧的过程,所以他们采取全检的办法,一旦有任何的问题都会向上面的美国人书面报告,需要返工时就由当地的美国工厂帮助返工,当然返工费用是摊派到大陆的工厂成本上的。以美国的人工来算返工费用,可想而知返工的成本了。当时大陆的工时成本以每小时0。5美圆计算,在美国是20美圆/小时。所以每当接到美国人出具的检测报告时,我们的总经理都高度重视,而作为品质控制的部门更是首当其冲。我们的经理一接到报告,便拿给我,全是英文的,他根本看不懂,就说你赶紧处理一下吧。所以我明白自己肩负的责任。
     品质部门的情况开始如此,而其他的部门也处于交替的状况。有的还是国企遗留下来的员工,上班基本还是旧国企那种习惯,上班无非是混混日子,在电脑上打打牌,找地方聊聊天,顺便也完成一下100%才应该由他来完成的事情,而后面陆续外聘的人员却在努力的熟悉工作和尽力做好本职事务。生产部门的经理是个年轻很有干劲的人,但他的学历是中专,所以英文看不懂,而恰好我英文还是能够读懂一些,渐渐的我们成了很好的朋友,这对于我做好工作是一个非常大的帮助。经常在具体的工作上得到了他很大的支持。所以我后来悟出一个道理,要想做好车间的品质控制,没有生产经理的支持,是行不通的。而哪些事情需要生产的支持,哪些又能让生产明白,这是品质的底线不能够逾越,这就需要看个人具体的情况和掌握的尺度了。
   万事开头难,对于一个刚进入品质领域,却肩负着很大责任的我当时已没有时间去感觉了。所谓明知山有虎,偏向虎山行,这也是我的个性。首先面临的是团结内部员工的问题,我尽量和每位员工沟通,了解他们的想法,也有主动找我汇报的员工,他们给我提供了很多的建议。原来在员工中威望很高的一位组长因和前任吵架而休息在家,我便把他请了回来,每个车间均任用熟练的老员工担任QC组长,负责管理各自车间的QC以及具体的日常事物。开始建立起早会和例会制度,大家一起讨论完成当天的品质工作任务,以及和生产的线长检讨当天出现的品质问题,该如何追终和落实。这样压在我身上那些繁杂的日常事务终于有了好的帮手了,而老员工和内部员工的熟悉以及很好的人脉关系也有助于工作的顺利推动,终于整个QC队伍有了明显的工作精神改观,和生产部,采购部,设计部门的配合也有了很大的变化。我告诉员工,如果别人找你,是因为人家信任你,觉得你可以有帮助到他的地方,千万不能说“这不关我的事,你找其它部门或其它人吧”,事不关己,高高挂起是完全不负责任的做法。我们应该主动帮助那些需要工作支持的人,积极告诉相关部门我们配合的情况和进展。这样才能团结合作,当我们请人家协助时,自然人家也乐意帮忙。当我经常看到网上有人抱怨QC的工作不好做,得不到其他部门的配合和支持时,我实际上是很纳闷的。我们是否有先检讨自己。就象那位让人钦佩的美国总统在自己的办公室门外挂着“事情到此为止”一样,我们再不要把接到手里的球顺手就抛出去给别人接住。每当遇到一件棘手的工作,我们都要本着负责任的精神来有所担当,和别人一起组成一个紧密合作的团队来解决,尽自己所能做的帮助别人完成好它,这是我们理所当然的工作品质。
     尽管如此,品质工作除了应该有的团结协作和良好的品德外,还需要在专业上下工夫的。经常QC检查时依据的是工程图纸,和一些没有经过很好研究给作业者使用的作业指导书。QC往往是高中或中专毕业的,而一些公司还招一些初中毕业的人来做QC,我们初中和高中的教育并没有教我们怎样读懂图纸,往往他们都是靠自己摸索或询问老员工来求证的,这样他们自己承担了判断错误的风险。有的零部件图纸上有几十个尺寸,还好美国人的图纸有标注哪些尺寸是CF(Critical Feature),,哪些是Major,哪些是Ref.我只有在美国人的图纸上看到有这样的标住,而大部分中国设计工程师的图纸上却没有养成这个很好的习惯,要让那些没有经过训练的QC去边做边猜想它们的重要程度。中国有句工作上的俗语叫“师傅带徒弟”,其实在企业里面,师傅带徒弟往往是一代不如一代的,如果没有找到悟性很高的徒弟的话。而工作的流程化和工作指导的书面化/具体化,这是美国企业的强项。所以我开始研究怎样帮助QC解决这个困扰他们具体工作的问题。
     那时候吃住都在厂里,一有空我便到公司总部的网站上去下载美国那边的资料。发现了“Control Plan控制计划",有很多系列产品均有很完善的控制计划,而结合我以前的公司所看到的资料,我想可以解决这个问题了。于是我便试着自己做了一份完善的准备用于车间检验员,线长,技术员等使用的“产品质量控制手册”,我的计划是有了这份《产品质量控制手册》,他们再也不用跑到办公室查看图纸,跑到每个工序上查看作业指导书了,经常不清楚时还得询问工程师和主管,有了这样一份手册,他们完全可以凭着它知道和掌握所有品质控制的细节,包括哪些材质,哪些关键工序,关键控制特性,那些工序必须首件检验才能生产,哪些设备参数必须检查等等,以及工程设计变更的地方,客户投诉过的哪些问题控制点等等。当我完成了一份初稿征求设计,制造工程和生产部门的意见时,他们非常积极的支持,认为这是一个很好的办法。他们的工程师在车间工作时也经常遇到类似的工作困扰,当需要反复的核对图纸的细微更改之处,从一楼跑到三楼的时间就是一个大麻烦,更不用说其它的影响了。于是我召集了会议讨论这份《产品质量控制手册》,大家给予了很多细节的补充,如工序及设备的参数等手册初稿应由ME制造工程完成,而最后由品质部们完成终稿,建立由生产/ME/QC会签审核制度。就这样,对于经常生产的一个系列产品〈产品质量控制手册〉,开始在车间使用了,摆在了车间最醒目和最方便的位置,QC,工程师,线长,生产主管,员工等一有疑问时便去翻这本质量控制手册,以至于有些质量控制手册到了被翻烂的程度。以前客户投诉的问题,大家都是凭记忆和印象,你一言我一语的说这个客户投诉过这个问题的,但均没有统一的说法,也不清晰具体投诉的描述和采取的措施要点,有了这份手册以后,大家就没有争论了。
五、面临被解雇的境地
对于多品种,大批量的生产过程没有系统完善的质量控制方法,简直是难以想象的。批量性的返工和报废也许就成了困扰生产一线的难题。《产品质量控制手册》融合了工序流程图,系统FMEA,因果分析,特殊客户要求,历史数据,以往经验教训吸取,团队过程知识,设计评审输出,QFD,设计期望,统计应用,回归分析等过程的技术和成果。而大多数时候“Control Plan”往往存在于工程师的电脑中,并没有将它转为实用化的品质控制工具。所以我把它称之为《产品质量控制手册》。而很多时候往往会争论《产品质量控制手册》只要做到系列产品就可以了,不必要细化到具体的每个型号。对于设计/生产/ME来说,确实每个系列的产品在他们看来,绝大部分是相同的, 使用的材料,设备,工序步骤,检测仪器等等。但作为质量部门的控制要求,我认为必须进行具体型号化,即每个具体的产品型号需有一本《产品质量控制手册》。虽然有系列产品有很多相似之处,但工艺设计的参数,重要控制的质量特性参数还是有所不同的。而同系列不同型号的产品还是有差异的地方,这些差异必须识别出来清楚的展示给现场控制的人员,不能由他们凭记忆和印象来做出符合要求与否的判定,否则会出现品质失控的局面。于是我们发展了每个型号的《产品质量控制手册》,后来又发展了只要是每个型号试产过程前就必须有《试产产品质量控制手册》。当后来来自美国总部的主管全球80个工厂的品质副总裁看到我展示给他《产品质量控制手册》的时候,他禁不住高兴的说:“Great Job”,这是一本非常好的手册,我终于知道你们在短短2年的时间中就能做到全球80个工厂中品质排在第2名的秘诀了,有必要在全部的工厂中推广这份手册。
虽然有高层人士给予了如此高的评价,但我还是清楚的知道工具和手册等都是死的,关键在于使用的人是怎样来运用它,成功的关键在于团队合作的力量。
   由于在生产过程的首检,巡检,停线,成品检验和返工上经常存在理解不一致和争议的地方,而往往又没有程序可依。我便着手建立这些基础工作指引以便指导检验工作的顺利开展。对于QC使用的表单也重新根据工作的要求和便利性进行了重新设计。随着一些工作的逐步完善,终于改变了以往QC被别的部门追着跑的局面,而现在QC则成了不断的督导各个环节的改善了。QC发出的CAR(纠正预防措施报告)也成了生产/采购/设计/ME认真对待的重要事情。
   整个QC的工作有了很大的起色,而我不辞辛苦的从早上730一直经常工作到晚上十点。这时我的三个月试用期到了。我的经理这时找我谈话,说虽然你工作很努力,也做了不少事情,但是你还是有很多的缺点,比如和一个生产主管的关系不好,他还经常投诉你之类的。而经理所说的那个生产主管是一个只有初中毕业的人,当初没收购前就进入这家公司的,QC经常报告的那些问题使他觉得没有面子,所以总是想找我的麻烦。有一次他所管的车间出现了批量性的问题,在一个工序被QC巡检发现了,这时已经做了2个小时的不良品。当QC告诉他时,他说你把不良品给我。但当他拿到不良品时就到品质经理和总经理面前告我的状,说我让QC胡乱要求停线,看这个合格的半成品QC竟判不合格。后来他们找到我问是怎么回事,我一看他们给我的那个所谓的不良品却是合格品,我说这个不良品肯定被动过了,没关系的我们现在到生产线去看,我把生产经理也请到了车间,在产线找到了很多的不良品,于是生产经理把这个生产主管狠狠教训了一顿,后来这个主管也被开除了。而我的经理竟找这样的理由说我不能通过试用期,我被解雇了。当时我真的想不通,自己这样辛辛苦苦却被上司这样评价,而且很多事情我都是事先征求他的意见并经过他同意去做的。于是我就找人事经理,他告诉我说不可能解雇你的,但现在你需要忍耐。后来经过协调,还是被我的经理延长了一个月的试用期。一些同事表现较好,还被缩短了试用期,从三个月变成了两个月。这主要是部门经理来评定的。我确实没有想到不说表现极佳,至少是很好的我,与各部门及下面员工的关系相处都不错,到头来是这种结果。这也就是所谓姜是老的辣吧。要是没有那位HR经理,我的质量之路说不定从此就改变了。所以后来每到一个公司我都特别重视和HR部门的人配合好工作,对HR经理也有了好感。
    之后一个月的延长试用期我冷静的思考了一下,也许因为太过于频繁的改变本部门原先的一些做法,导致了上司对我实际上是有意见的,可能他当时觉得是好事就同意了我的做法,因为毕竟先前的给大家印象很差,而现在正向另外一个方向发展了。我是该停歇一下,什么事情都是欲速则不达。虽然我们拼命的在前面跑,可是如果与大队人马脱离越来越远,在军事上可就要变成孤军深入,有可能覆没的。后来的事实证明,还有其它的因素导致了我的那位上司这样的决定。所以我听从了那位HR经理的建议,对于我现在最重要的是忍耐,能够过试用期成为正式员工。我们公司采用的是基本工资加绩效奖金的做法。成为正式员工后就有近30%基本工资的绩效奖金。从现实生活上考虑,我也需要隐忍。
附当初的试用期工作报告:
试用期工作报告
加入公司已经三个月,我感到自己的选择是对的,一个正蓬勃发展的公司,充满朝气和生机,尽管需要完善的工作很多,但这正适合我不断迎接挑战的个性。
   开始的工作基本是熟悉公司的环境,人事架构,品质部的日常文件和产品的生产工艺,图纸。
开始是加深对X型产品生产工艺,质量控制的了解,熟悉生产线的实际状况,并完成402质量控制手册的初稿,和美国总部的人员取得初步联系。
  第三周后开始管理PQC/QA,努力改变员工的工作面貌,加强和员工的沟通,审核日常报表,熟悉内部日常管理事物,解决生产现场实际品质问题,完成内部培训计划的制定
  第四周后开始进一步了解员工,主持周二,周四例行工作会议,引导员工朝正确的方向努力。同生产部,工程部相关人员共同解决生产现场的品质问题,XXX产品试产问题,进一步完善XXX产品质量控制手册,完成XXXX产品质量控制手册的初稿,产品抽样检验计划程序,首检检验程序,日常品质记录表单的重新设计和改进。安排PQC/QA日常工作事物。
   目前,PQC/QA的管理已得到有效加强,员工的工作面貌有了初步改善,主动性正在提高,内部也加强了团结。
  有一件意外的事就是IQC员工反映我对他们的态度有些严厉。因为管理方式的不同,以往品质部的员工处于比较松散的气氛中工作,所以生产部门也经常反映品质部约束不严的情况,造成部门相互关系不好。经理一直把员工当亲人一样看待,所以受到员工的拥戴,这也是我应该学习的地方,我和员工也有一个融合的过程,但是做事情的时候,我的要求是比较严的,因为做品质是需要认真,需要不辞辛苦的,迟一步发现问题,有时侯会造成生产难以弥补的损失。但给予员工关怀也是应该的,今后我会加强和相关员工的沟通。
   工作我归纳起来有以下几个方面:
质量控制手册的完善:
   按照既定的工作计划,到六月底,我们将完成XXXXXXXXXXXX的质量控制手册,到9月底,所有现有产品型号的质量控制手册将完成,组成一个比较完善的品质日常工作指导性文件系统,以后员工就不用象现在费时费力的去查找图纸,资料,技术通知之类的文件,有时因为事情紧急还有可能出错,就象上次发现XXX螺钉短,后来核实才知是员工看错了图纸。另外,工程文件的更改比较频繁,所以质量控制手册也将不断的完善。


按照6/13日品质部例行工作会议的要求,8月份开始按照质量控制手册的要求实施现场品质控制,所以员工还要需要培训和适应。
检验程序的完善
1.实用且急需建立的有效程序为首检检验程序,巡检检验程序,成品检验程序,出货检验程序,产品抽样计划程序,上述程序的建立是配合质量控制手册推行的,这几个程序预计六月底可以全部完成,可以真正用于指导员工建立基本的工作流程意识,并和相关部门共同合作,按照程序要求的流程去改善品质。
2. 相关的检验作业指引文件的建立
  因为审核的要求,将完成以XXX为基础的作业指导性文件。但检验标准的完全建立还需要不断的完善。
日常表单文件的改良
1.目前的报表格式不能适应日常工作的需要,PQC的巡检表,QA的检查表,因为表单设计的缺陷,造成员工浪费大量的时间在抄表单的检验项目,检验要求。按照工作计划,715日之前基本表单都可以设计完,并可以定稿印刷,大概在8月份和质量控制手册推行时并用。
2.目前的品质失误处理流程需要改进。现在的做法只是在表单上简单签字,以往还天天发落后于生产节拍的《产品改进联络书》和《SPC改进联络书》。改进以后将有三个层次递进的程序,《发现问题通知书》,《失误改善行动》和《品质失误报告》。品检员发现不合格情况,首先填写《发现问题通知书》和拉长,ME共同商讨对策,采取及时措施。《失误改善行动》用于纠正日常生产中的常见问题和客户投诉问题,红色的《品质失误报告》用于日常生产中的重大失误,产品的致命缺陷。
3.SPC的改良
目前SPC的做法与生产的实际脱节,螺钉扭力,引线打扣,保险打扣,注油量的控制线以前只有一个螺钉扭力,上星期按照新的公司计算了一个。但其余还没有找到能够计算的控制线。这方面的工作会有一个初步的进展。目前这种单一的极差图只能反映机器重要尺寸的稳定情况,缺陷分析,不良率推移图等都没有做。以后我们将改变这种单一的控制图,建立全过程系统的SPC控制,这需要其他包括人员到位,次品分析系统的建立。
培训计划的实施
内部培训计划已经制定,7月份我们开始推行,预计经过半年的努力,使品检员能够真正适应品质工作的需要,不会象现在连最基本的鱼骨图都不知道是什么。不能适应的将予以淘汰。今后我们将建立和完善品质部的新人入职培训,员工培训,工程师培训等培训制度和考核制度。以后如果有ISO专员,建议培训制度将由ISO专员负责制定和推行。
在制品次品分析系统的建立
目前的在制品次品分析系统没有真正建立起来,等招到有经验的QE后,我们将立即付诸实施。包括日常生产线上次品出现的原因分析,改善措施,进一步跟进,每日线上次品的统计,柏拉图的完善。现在有工程师在兼做这份工作,但没有专业的经验,线上的次品很多,确实需要统计,分析,控制和掌握这些情况,我们还有一个很好的美国顾问先生,所以相信人员到位后就可以实施。
改善与相关部门的关系
因为以往的某些人为因素,造成相关部门的一些人对品质部存在一定的误会,目前我已明显感觉到了。我们会加强内部自身建设,同时努力改善和其他部门的合作关系。同时也希望其他部门的相关人员能够改变以往对品质人员的看法,品质部门是对品质进行有效的监控,对内代表客户的立场,对外代表公司的立场,所以我们工作的性质就决定了是在不断的发现问题,分析原因,并推动相关部门共同解决问题,提高品质,以满足客户的需要。目前的情况在向良好的方向转变。
其他一些事项需要在工作中不断的完善和调整。
以上仅是我个人的粗略见解,不妥之处,请予见谅!
六、QC工具
       在HR经理的坚持以及我的上司的默认下,我终于成为正式员工了。这时我和部门的员工有了很好的工作默契,他们也了解我对于工作的认真执着和严格要求程度。通过重新修订那些检查表,大大提高了他们工作的便利性,首检表单和巡检表单结合在一起,FQA最终检查表也被重新赋予了简化又灵活的书写规定,使QC从枯燥的填写表单记录数据中解放出来而更多从事实际的质量检查工作,发现问题并予以跟进。
那时除了检查表外,用于统计最多的工具就是柏拉图了。柏拉图的2/8原则能通过问题数据记录的统计很好的识别出哪个车间有哪些主要的品质问题,哪个系列的产品有哪些具体的缺陷发生,哪个型号的产品不同的时间段有哪些具体的品质问题。我们用柏拉图来制作日报,周报和月报,每天具体到哪个产品出现了哪些问题,状况如何便非常清楚了。这也成了我们例会讨论的一个重要内容。
当遇到美国反馈回来的缺陷报告和检讨产线主要问题的时候,我们经常用到鱼骨图。按照人,机,物,法,环来具体展开,QC/生产/工程/设计部门的人员共同分析尽可能的因素,然后排选出主要的原因来制定预防纠正措施。针对柏拉图提炼出来的主要问题而采用鱼骨图来分析和改善确实是一个非常有效的方法,这里面用到头脑风暴法来集思广议,发挥团队合作的力量是至关重要的。有时接到总部的反馈,总经理亲自参加分析会,而我被指派作为主持人来进行鱼骨图的制作。停产程序上有一条规定,停线半小时以上必须通知到总经理。而我们总经理除非和美国的上司开会,无论其它任何事情进行中他都会停下来亲自到生产线,尽管他对具体的问题不是非常了解,但只要他到了现场,没有人不重视去解决现场的问题了。我们在短短2年的时间能够取得巨大的品质提升,与总经理对品质的高度重视和亲率亲为是息息相关的。记得有一次一些产品已经被运出了工厂,在每周的例会上我报告了我对这些已运出去的产品品质的担忧,当时我是不同意发货出去的,坚持返工。但货能否发出去最终是由我的上司和设计部门的经理共同签字才能发出去的。当总经理听到我的建议后,立即要求把这些货从港口返运回来,开箱全部重新检查并返工合格后再装运出去,尽管因此损失了双倍的运费,但这些货后来到美国确实是合格的。这件事情我一直记忆犹新。如果公司的实际掌控者能够以如此认真严格的态度来重视品质,何愁品质不能提升呢?这也就是ISO9001中所谓的领导作用的具体体现吧。
当我们深入分析产品出现问题的原因之间的相关性时,我们往往会用到散布图,也叫点聚图。但这个工具往往只有那些认真专研,深入调查的工程师才会经常加以使用,也包括研究多变量之间关系的DOE。而对于QC更多用到的则是直方图和管制图了。那时候样品的检测完全是由QC负责,而PPAP第三水平要求的报告必须有直方图和Cpk分析。所以每天签署的那些样品报告里都能见到它们。而我们也渐渐学会用来分析那些关键质量特性的过程能力和偏差状况了。
QC七工具中,具有预防作用的就是SPC管制图了。1924年休哈特把数理统计学应用于制造过程的控制,发明了管制图。戴明通过在日本推广SPC取得了巨大的成功,反过来促进了SPC在美国的发展。我相信没有一家美资公司不提倡和重视SPC的。我们那时候亚洲区的营运总裁来到工厂参观,第一件事情就是到生产线那些关键工序看是否有SPC管制图。据说那个总裁到工厂的生产线3次都没有看到SPC管制图,对总经理和我的上司大发雷霆。所以我的一个主要的任务就是要建立SPC的控制系统了。用了整整三个月的时间,我们从选定哪些关键工序开始,然后收集数据,分析Cpk,制定管制界限,并制定了SPC控制程序来指导整个SPC控制系统的建立。开始时我们完全是凭手工来完成SPC图形,等到后来采用了专业的软件和配置电脑后才将QC和员工解放出来。后来营运总裁到产线看到那些关键工序的关键特性都有了在线的SPC管制图后便高兴的说:VERY GOOD!但是他听说是QC在制作时表示了反对,说在美国,这完全是生产线的员工必须完成的,于是以前一直和我争论该是员工做还是QC做图的生产经理便不再反对了。
那时候,从美国总部派了一位资深的经理来给我们工厂做顾问。他更多的精力便是在帮助我们做好设计工程控制和提升品质了。他一来并不是开展培训之类的介绍。他要求我每天从产线轮流抽已经做好的三个产品给他,拿到产品后他便会要求翻译召集相关人员过来进行讲解,如何加以提高,哪些问题需要改善等,这样一直持续了半年。开始的时候,我的英语口语很差,慢慢的我经常主动找他,他也非常喜欢让我帮他做些事情,于是我的口语得到了较大的改善,从根本就不敢开口,到后来基本不需要翻译就可以和他进行工作交流了。而他对SPC的研究造诣更是让我获益非浅,否则从未接触过SPC的我不可能在三个月内建立这个监控系统的。通过SPC,我们能很好的将各个关键工序的关键特性的不符合消灭在萌芽状态,而机器设备的耗损状况也能够提早发现,不是等到出现了不合格产品再来调查原因,这时为时已晚。
尽管我们后来知道了QC有新旧七工具之分,但我还是很赞赏QC旧的七工具,不要认为旧的就是过时了一样。无论何时,这些工具都是我们日常工作的法宝,适合于各个层级的人员使用。所以每次面试员工,我都会问到QC七大工具的了解状况。而每到一家公司,我都会首先开展QC七大工具的培训。当时公司的HR部门还专门邀请了飞利浦中国区的高层人士专门为我们培训QC七工具,这是我听过的对于QC七工具最好的诠释。
七、重新认识ISO9001
       随着工作的深入,大家越来越认识到各部门之间的衔接和配合往往无法掌握清晰的尺度,有的工作大家都抢着去完成,这样造成了工作效率的浪费,而有的工作却没有清晰的界定,最后往往不了了之。大家清楚的认识到,有必要全部重新修改我们的ISO9001质量管理体系了,建立起全面实用的工作程序准则。
当初公司为了客户的需要而仓促的进行IS09001质量认证,请了深圳一家公司做的。而我的那位前任对于公司最大的贡献也就是通过他的努力拿到了ISO9001证书。我逐渐熟悉那些质量手册,程序文件和还没有被更新的工作指引。以前在港资公司经理是很重视ISO9001的,但我并不是很熟悉。当我找到了前任留下的一些资料和书籍后,惊讶的发现公司的很多程序文件,包括质量手册竟然与这些书籍上的文件几乎完全一致,除了公司名称和组织结构外。怪不得公司里面大家都不愿意看质量体系文件了。我也很惊奇这样的认证机构竟然帮助公司获得了ISO9001证书。
我不得不仔细摸索ISO9001的知识了,而公司也派我出去参加了相关的培训。回来后我便开始制定全面的修订计划,依据公司实际的状况和发展重新编写了质量手册后,我制定了程序文件的修订计划。在我看来,程序文件不应该由质量部门全部代劳。程序文件其实是各个部门基本的工作标准程序,如果让QC去写《人力资源管理程序》肯定没有HR部门写出来更为实用具体和有执行力,同样其它部门的程序也更是如此。质量强调的是全员参与,而程序的编写更需要全体部门参与。当我将ISO9001的修改计划和方案召集会议讨论时,各部门的经理给予了很大的支持,他们也认识到建立基本工作流程标准化的必要性,也是帮助员工熟悉工作流程和提升工作效率关键步骤。这时,大多数部门的经理均是从行业其他公司聘请过来的职业经理人,所以大家有改进工作的渴望和容易达成共识。而不断的有客户来审核公司也使他们更加认真对待ISO9001工作了。
在我完成质量手册的修改后,我们一共完成了21份程序文件。这些程序文件基本有主责的部门,是公司各个重要环节的工作标准准则。品质部门负责《文件控制程序》,《质量记录控制程序》,《内部审核程序》,《管理评审程序》,《不合格品控制程序》,《SPC控制程序》,《测量装置控制程序》,《持续改进程序》。设计部门负责《设计开发程序》和《技术转换和更改控制程序》,生产部负责《生产控制程序》和《6S管理程序》,制造工程部负责《生产设备设施控制程序》和《工艺控制程序》,采购部负责《采购控制程序》和《供方评审程序》,物控部负责《订单/合同评审程序》,《生产计划和物料控制程序》和《产品防护控制程序》,HR负责《人力资源管理程序》,营业部负责〈顾客满意度调查程序〉。各部门基本能按照提供的完成日期实际加以完成,并主动发给我。而我则需要将各个部门的程序按照一定的要求和标准条款进行修改。每个基本工作程序我都会召集相关部门来开会加以讨论,以便和实际的工作相符。
很多管理人员将公司的ISO9001管理体系局限于与质量相关的范畴,这种理解并没有错误。ISO9001也确实是提供公司质量管理方面的基础指引,当欧盟开始将ISO9001的认证作为贸易的质量基准时,世界范围内便掀起了如火如涂的ISO9001认证工作了。很多的企业往往将ISO9001局限于与产品质量相关的事情上才加以适用,但是实际上会让公司的质量管理工作限于非常不利的境地,也是公司的管理水平无法提升的重要思想根源。从ISO90012000改版以来,这份新的质量标准也融入了大质量的概念。新的ISO90012008更加强了大质量方面的引导。现在已经很少有人会认为公司的质量仅仅局限于产品的质量的定义了。而在克劳士比将质量上升为管理的哲学上,更加如此。卓越的企业能够将公司的管理体系完全融入到ISO9001的全面建设上去,加入许多新的管理方法。如果没有很好的工作标准,各个环节没有清晰的工作要求和很好的工作衔接配合,那么低劣的产品质量事故便会经常发生。所以当时我们并没有将ISO9001的重新设计公司定位于只是与质量相关的事情上,而是将实际公司运作管理的需要按照ISO9001标准的条款加以对照建立,更加重要的是吸取各个部门专业管理人员的经验,发挥团队合作的力量,建立部门工作的基准平台,这样使程序有了大家共识的基础,也就有了得以实际执行的土壤。而这些建立的过程,品质部门需要起到指导和把握好如何使各工作程序相互衔接完好。完善了基准工作程序后,我们下一步便将旧的工作指引重新修改,并按照新的工作计划和实际工作需要制定新的工作指引,同时修改和制定那些相应的表单,以配合实际工作的执行。所以这些过程,需要的是和相关部门和相关人员的沟通,以达成共识,使之具有执行的生命力。否则这些文件将会被束之高阁,象以往照搬照抄的程序一样没人理睬了。
将这个工作加以完善持续了三个月的时间。我也要感谢我那些得力的下属,QC的组长和技术员帮我分担了很多一线品质控制的重任。接下来整个ISO9001体系执行一段时间,我们便需要进行一次内审,以便知道实际运行中出现了哪些问题。我们重新挑选了各个部门有责任心和有一定专业能力的人员重新进行了内审员的培训。制定内部审核计划后,各个内审员便根据相关的被审核部门来制定内审检查表了。公司的内部审核有三个重要的核心,一是内审检查表。这是做好公司内审的第一步,对所审核部门的工作程序和实际的了解程度将决定了内审检查表的质量。第二就是现场审核,这也是考核内审员的实际操作水平和各部门是否能够真正理解ISO9001的精髓。第三就是如何跟进内审发现的问题的预防和纠正措施的制定和验证实际完成了。这三步核心是做好内审的关键。内部审核的人员往往比外部审核员更了解公司各部门实际的运作,和实际部门负责人的特点和性格。内部审核的宗旨是如何帮助相应的审核部门按照相应的工作程序开展工作,提升自身的工作效率和达到既定的工作要求。也可以发现已制定的工作标准有哪些与实际工作有严重出入和需要修改的地方,这一点需要加以慎重考虑,往往结果会将难以做到的内容加以删除,要避免对工作和公司不负责任的删减程序内容的做法。不能够为了维持很融洽的关系而降低工作的要求,在国内的企业里面尤其需要引起注意。
我们在第一次内审中发现了34个不合格项,16个观察项。实际上如果是初步建立ISO9001管理体系的公司,选择的内审员合适和足够的时间审核的话,发现100项不符合也不为过的。内审发现的问题要远比那些只收钱不肯深入为公司实际的管理提供很好建议和帮助指导的认证机构要有意义得多。往往外审认证机构审核后会开出2-3个不符合项,最多的不会超过5-7个,据了解这可能是他们的行规。而每年的监督审核费用加上其它相关的开销则是公司品质一笔不小的成本负担。很多的公司非常重视外部认证机构的审核,这是错误的本末倒置的做法。内审是检讨公司管理水平实际运作的一个黄金机会。那时侯我们将这50项全部开出内审不合格报告,并发到相关的部门经理负责提交整改报告。在一些企业还发现了哪个部门在内审中被发现了多少项不合格就要罚款多少的做法,在管理上这是迫不得已的表现。在公司内部的管理上动不动就实行罚款的政策,是伤害员工对公司发展不利的短期做法,如此的罚款政策会大大挫伤有效的团队合作和损伤员工改善工作的积极性,卓越的组织将此视为不尊重员工的表现.
公司的总经理非常重视内审,并要求各相关部门不要怕发现了多少问题,重要的是如何改善它们,并使本部门的工作符合基本工作程序的要求。所以那时候职员们需要经常了解相关的工作程序和指引,我们也在内部的网络上完全将QC所有的工作内容和要求分享给大家,以便他们能及时查阅,也可以帮我们提供改善的建议。
在有了内审的成效后,管理评审便可以顺利开展。制定管理评审计划,各部门提交年终总结和工作计划后,我们便召集了管理评审会议。总经理亲自主持,各部门经理汇报一年的工作和来年的设想,大家能相互坦诚的提供建议,和介绍一些其它公司相关工作的好的做法。企业强调的对事不对人的做法的确是一种优秀的企业文化。如果各个层级的员工在公司里面工作时表达自己的意见,时时惧怕受打击报复,罚款等等,工作出现了差错就要面临被处罚的境地,这样的企业管理会走入恶性的死胡同。成功的企业是将客户,员工和供应商的需求同自己的企业发展视为一体的组织。而在会议上能畅所预言,这是我能真正感受到什么叫团队的力量是无穷的。我们的总经理是非常平易近人的,我在这家公司工作过的几年里,印象中只见到他发过一次火,而那次只是见到他青着脸对生产经理说:你不要再说了。语气有些硬而已。平时基本上都是微笑着对大家的。所以大家在公司里工作能够完全放开精神包袱,全心投入到工作上来,同事之间的关系非常融洽。公司一有什么活动,大家都积极主动的加以响应,各部门的工作配合也尤其如此。在我后来到那家所谓的世界500强的跨国美资企业里也没有感受到如此好的企业氛围。这也是我们能够认真推行和成功实施ISO9001的最好的企业。
对于ISO9001的认识和熟悉,与我上面的这段经历很有关系。多年后经过不断的探索,我对于这个基本的质量保证体系有了更深的认识。我比较赞赏克劳士比对ISO9000系列标准的评价,经过改版后的ISO9001无论2000版还是2008版还是在质量管理上存在重要的不足,虽然ISO9000系列标准明确定义了质量是一组固有特性满足客户要求的程度,以及提出了采取有效的预防措施来提升质量的保证水平。但明显的没有从整个组织的背景和战略角度来阐明质量作为公司核心价值的重要性,整个ISO9001的条款中找不到将质量用金钱来衡量的字段。质量不仅仅是符合要求,而是必须用金钱或成本作为衡量它的工具来将它赤裸裸的展现在大家尤其是最高管理层的面前,这样毫无疑问的会引起高层将质量作为优先关注的公司战略。
克劳士比先生还提到ISO9001忽视了质量管理的另外一个原则就是零缺陷的工作标准。ISO9001仅仅是一般性的质量保证准则,相信很多质量界的专家看到中国无数的企业获得了ISO9001证书会感到高兴,但是那些真正重视ISO9001建设和执行的中国公司获得了成功,而中国有多少企业仅仅是为了获得那张A4的一纸证明而已,他们离这个“一般性的质量保证原则”的要求还相差很远。所以不断的,美国抨击中国产的玩具危害儿童的健康,欧盟禁止低劣的中国家电产品出口到他们的市场,日本不断的发出“中国毒饺子”之类的风险警告。这些能够对外出口的企业无一不是获得了ISO9001的认证的。虽然大家理解的零缺陷从字面意义上看是遥不可及的,但零缺陷工作标准的含义确是我们对工作标准的设定需要加以全盘的设计和全方位的考虑,第一次就把事情做对,往往在我们对公司流程改造的建设上确保符合公司的宗旨和各方面的需求,建设成为可信赖的成功组织。
在公司的管理层面上看,ISO9001还缺少以下两个关注度,一是对于员工的需求,二是将供应商作为可信赖的战略合作伙伴。ISO9001只在质量的层面上要求员工须达到符合质量工作要求的能力。这仅仅是从一个方面来看待公司对于员工的需求。QC里面的“C”有两个含义,一个是客户,一个是内部的员工。那些离职率很高的公司,那些动不动就对员工加以处罚的公司,甚至不会按时发薪水的公司如何让员工得以信赖,而员工带有敬畏和怨恨的心态工作,即使他们能够达到表面上ISO9001所谓的工作能力的评定,又何以能做出让人放心的有质量保证的产品。在后来那家世界500强企业里面工作,聘请专业顾问公司每年一度对员工满意度进行匿名调查,每季度的员工沟通会议,使我看到了重视员工内心需求的良好效果。一个成功的公司不仅仅是要将客户的需求放在首要的地位,如果忽视了员工的真正需求,也不会成功的。
ISO9001只是将供应商视做互利互惠的关系,但在现在社会竞争层面来看是远远不够的。应该将供应商看做是可信赖的战略合作伙伴,组织才能创造卓越的绩效。我在两家美资企业的经历,使我深深明白将供应商作为可信赖的战略合作伙伴的重要性。而要做到这一点,首先公司自己要成为在客户,员工和供应商心目中可以信赖的组织。我在这家企业里面对这点的认识是非常有体会的,在中国的企业里面有几家能够做到这一点。那时财务部有一个衡量指标就是到期该付给供应商的货款必须100%的全部付给。如果当月有哪家供应商的货款没有按照与对方的协定100%的支付,财务总监需要提交特别说明报告。良好稳定的质量,组织的成功没有稳定可靠供方的支持是不可想象的。
当时我们全面重新建设ISO9001体系正是避开了完全局限于产品质量方面的局限定义,将公司的实际运作管理和 IS09001的基本要求结合起来 ,并且具有了以上成功的企业文化基础才能够得以成功推行和实施的。虽然ISO9001在对于公司管理上有着不足之处,但对于公司的基本质量保证,它还是能够发挥有效的作用的。这也就是它成为“一般性的质量保证原则”的作用了。如果一个公司连基本的ISO9001的要求还不能达到,何以谈我们能满足客户的要求,何以谈我们的质量是有保证的。而对于建设成为卓越的,可信赖的成功组织更是天方夜谈了。
八、峰回路转
       在重新建设ISO9001体系后,各个环节的工作有了清楚的标准和界定。大家做起事来也有章可循。而这时候随着原来国企那些不大做事的老员工被调整,不断引进高素质的人才进入到各个岗位,尤其是工程,采购,生产等得以引进很多专业人员,大家能够有效的配合共同解决面临的问题。HR部门很重视员工的技能培训。对于每月新进来的员工,我都要去给他们培训2个小时的品质意识,员工培训工作指引明确规定了新员工必须达到16个小时的入职培训,包括安全、品质、技术、工程、生产和岗位实际技能培训,培训后必须经过由品质、ME和生产共同确认的岗位资格考核才能开始上岗,这些我们是完全严格执行的,见过太多走过场的公司的新员工培训,往往就是拿些资料让新员工看看,然后开卷考试后再交给部门老员工介绍介绍就上岗,这是对公司不负责任的做法。那些接线错误,打螺丝不到位,用错物料,调错设备参数等往往是由于新员工没有经过有效的专业培训和考核而导致的,在品质看来,他们往往就像没有经过培训考核拿到驾照的司机成为马路杀手一样,新员工往往就是低级错误工作和低劣品质的杀手,给公司带来损失时,管理者往往会为他们开脱,人家还是新手嘛。所以在对于新员工的上岗资格考核方面,确实是要严格和认真执行既定的要求的。而公司的在岗培训也是非常重视的,那时候美国人又陆续在中国收购了很多工厂,并将亚洲区的总部搬到了中国,而我几乎每个月都要被派到总部去参加相关的培训。让我开阔了眼界和认识到很多优秀的同事。总经理和我们讲,公司每年都有规定必须将一定比例的培训费用切实用到员工的技能提高上,否则HR经理就要解释为什么没有用完,如何保证员工的素养和工作技能得到不断的提高。在这方面确实值得称赞的,而培训并不仅仅是对员工做个PPT,然后找人介绍一下,必须每次培训都需要做双向评估,和进行培训效果的实际评定。
我们对于一线的线长、组长、技术员和工程师等人员非常重视他们的实际专业知识技能培训。他们才是基层的核心力量,所有细节的工作,最终的执行就需要靠他们。那时候开玩笑说,公司几乎所有的经理、主管都放假一个月,公司还能照样运转。所以有素养和执行力的基层管理人员是品质的生力军。
以前几乎是天天要收到来自美国那边第三方检测报告,哪些问题点需要改善等等,渐渐的是一周才报告,慢慢的一个月才收到了问题报告。所以美国人开始将我们公司的产品全检改成了抽检。
对于每个车间生产线的首次通过率,FQA成品拒收率也有了大幅的改善,而设备方面加强了机修队伍的管理后,快速换模和设备故障率也有了明显的改善。每次工厂的外审,我们不会象以前那样紧张,又要搞预先审核和模拟提问之类的。因为公司内部审核会比外审更为严格。美国总部每年一度的品质稽核,第一次我们只得了53分,第二次得到了74分,第三次得到了94.5分。那个严格的老外那时非常兴奋的说,这是他审核以来发现进步最快的工厂。而我们亚洲区的营运总裁也发来了表扬信,说经过大家的共同努力,美国总部认为我们工厂达到了世界级的品质标准,FPY达到了98%以上,设备可利用率达到95%以上等等,经过美国总部批准,我们工厂的产品再也不用经过第三方的检查就可以直接发往客户处。而美国也决定让我们工厂扩建厂房,并把其中几个系列的产品全球一半的订单转到我们工厂来生产。为表彰公司在短时间取得如此佳绩,特邀请公司的领导去美国参观旅游。后来总经理去美国回来后对我说,我们的品质取得了整个全球80个工厂排名第二的成绩,客户拒收的PPM只有230,他要特别感谢我的努力。我说这是因为您的以仁为本英明领导的结果。
我万万没有想到,在这些荣誉的后面却给我带来了灾难。我开始主导整个公司的持续改善。首先我们从员工的提案改善开始。那时候,我们在每个车间都设置了建议信箱。在我们发布倡议书后,员工踊跃的提交建议,很多员工直接将建议书交给我,而一些员工甚至交到了总经理那里,一个月中收到的员工建议经确认有300多条,而能够有效实施的就占到近百条。印象中很清晰的一份建议是供应商送来的接线盒是分开包装的,而员工装配时需要分开拆开然后再将盖子和盒子配装在一起后打螺钉,这样造成供应商包装材料的浪费和我们的工时浪费。类似这样的提案还有很多,我们召集各部门的经理仔细审议那些可行的建议并制定落实计划。对所有的建议者我们发放了纪念品,并对有效的建议进行了评奖活动,使员工充分的参与到持续改善活动中来。接着便开始了跨职能团队和专业团队方面的建设,以让更多的人熟悉和掌握专业的持续改善的工具和方法。
而就在我竭尽全力工作的同时,我的经理对我有了不满意的地方。以前他上班基本上是1个小时去各个地方查看一下,7个小时都在自己办公室的电脑上玩游戏或聊天,其他事情交给我去处理。现在他明显开始注意我了,慢慢直接找我那些下属交代工作,有时开会也不叫我。有一次部门的会议上他竟然公开的宣称我被解职了,做到合同到期就必须走人。给我造成了很大的压力。开始我找HR经理,这时HR经理已经换人了,她叫我不要急。后来我去找总经理,他也让我好好工作,不要担心。可是慢慢的我的经理不让我做事了,可是日常的事务还是需要我来处理。而那时年轻的我确实不懂公司的政治。有人说其他部门的以前国企的经理都被换了,而我们部门还没换是因为经理和总经理的关系非同一般。我也有点相信了。于是我做好了辞职和重新找工作的准备,想想自己的能力并不差,何必天天耗在这里和上司不开心的工作呢?我把我要离开的消息告诉了很赏识我的那个美国人,他非常惊讶我的离开。突然有一天,当我要收拾好东西的时候,经理把我叫进办公室说,他被公司解雇了。
听到这个消息,我非常的惊讶。开始我以为是我的那封邮件的缘故,后来我才明白,并不是如此。公司上层早就注意到他,并开始了调查。而正好在这个节骨眼上,他犯了致命的错误说要解雇我。于是加快了解雇他的步伐。
而我被公司留了下来,并被借调到另外一个工厂担任品质经理。当时我们工厂的总经理单独和我聊了很久,说我被借调他也没有办法,他不想我离开这里,但另外一个工厂的总经理强烈要求HR部门调我过去改善他们工厂的品质,不过这也是一个锻炼我的机会,并和对方工厂约好了1年的借调期。于是我便开始了我作为品质经理的职业生涯。
现在想来,我要非常感谢那位上司,正是因为他完全的信任和放手我才得以能够实际掌控除IQC工作以外的所有品质事项,包括后来被交给我负责的品质修理组,所直接管理的员工达到近50人,以至给了我非常好的锻炼机会,我在这家公司从一个并不大熟悉品质的人,经过不断的努力从工程师升职到成为品质经理,为我今后的职业成长打下了各方面坚实的基础。





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