推荐一本书《从优秀到卓越》

linux_sea

一个作者在出版了成名作后，若想再创辉煌，往往像跳高运动员要想打破自己创造的记录一样困难重重。但是，吉姆·柯林斯是个例外。《从优秀到卓越》无论从内容还是从文笔来看，都大大地超越了他在１９９４年和杰里·波勒斯发表的２０世纪９０年代的管理力作《基业长青》。
著名未来学家理查德·托夫勒在《华尔街日报》上著文称其为“一本异乎寻常的书”，目前它的英文版重印超过７０次，销售１００多万册，并且已被译成１６种外文在全球发行。
辉煌是如何创就的？这本书的创作过程给出的答案竟是这样令人惊异，而作者本人正是在总结别人“从优秀到卓越”的超越中超越了自己。
柯林斯和他的研究小组耗时１０多年，阅读并系统整理了近６０００篇文章，记录了２０００多页专访内容，创建了３．８４亿字节的电脑数据，收集了２８家公司过去５０多年的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了下面一些令人惊异和振奋的答案：
△ 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。
△ 经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。
△ 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。
△ 合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。
△ 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营运公司上下一致的气氛。
△ 革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。
△ 实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。
△ 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。

《从优秀到卓越》吉光片羽

☆ 那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。
☆ 实现跨越的公司高层人员的去留有两个极端，要么是在车上待得很久，要么就是匆忙下车。换句话说，实现跨越的公司靠的不是频繁替换，而是高质量的替换来达到目的。
☆ 我们的研究清楚地表明，公司不一定非要处于一个有实力的行业才能成为一个卓越的公司。尽管行业各不相同，每个实现跨越的公司都建立了强大的经济引擎。之所以能够做到这一点，是因为它们对自己的经济有深刻的洞见。
☆ 完全一样的世界，对于实现跨越的公司是如此简单和清晰，而对于对照公司仍是扑朔迷离，迷雾笼罩。为什么呢？有两个原因：第一，对照公司从来没有提出过正确的问题，从来不问提出的问题；第二，它们更多的是从虚张声势的角度，而不是从感悟的角度，树立目标和制定战略。
☆ 能带来变化的技术已不再是新鲜的事物。真正的问题不是“技术起到了什么作用”，而是“那些优秀公司和卓越公司对技术的看法有何不同”。
☆ 跨越的公司建立了一贯的制度，但他们也给予员工制度框架下的自由责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需要管理系统，而不需要管理这些人。
☆ 在从优秀到卓越转变时期，预算用来决定哪些行业应全力投资，哪些根本不要投资。换句话说，预算过程不是估算每个项目应投多少钱，而是决定哪些项目最适合，应当做好，哪些应该完全放弃。

linux_sea

谁要是有《从优秀到卓越》、《基业长青》的电子档就好了。

无量

我正在输入电脑。不久就会看到。

夜归灵

期待你的电子书

iris

到时候给我发一份iris@hwttnet.com
谢谢！

无量

中国企业何时才能长青且卓越？--兼评《从优秀到卓越》 --兼评《基业长青》与《从优秀到卓越》  

公司的发展正如帝国的兴衰，不断产生，不断兴盛，又不断消亡。但是也流传着许多公司帝国不老的传说。我们都已读过许许多多关于强盛的公司帝国兴起和长盛不衰的传奇，但是有谁问过，他们为什么？
　　针对公司长久发展的秘密，斯坦佛大学商学院研究所的教授詹姆斯·Ｃ.柯林斯(James C. Collins)和杰瑞C.波拉斯(Jerry I. Porras)在经过六年潜心研究，考察了大量资料后，出版了《基业常青》(Built to Last�烻uccessful Habits of Visionary Companies)这本书�熣獗臼檠芯苛�18个基业常青公司的成功经验。这些公司包括沃马特、惠普、宝洁、3M和索尼等行业领袖，这对那些处在发展阶段的公司管理者是不可多得的借鉴。
　　我们通常所看到的西方管理学书籍中，数字化管理正大行其道，不少理论擅长把每一个决策，每一个理论都通过数字表现使之量化，从而得出结论，认为只有这样才能使微观管理生效。然而本书研究的是事件，是人性。作者从人的角度让我们看到了公司的成长和永久常青。我们国内的传统管理也讲人性，中国化管理讲究的是纯人格化的运用，讲究权术与人情，本书虽然也从人性的角度分析了一些发展因素，但他和国内这种"人性分析"却不一样。作者分析的是公司、组织以及人在组织中的作用。作者从公司的角度分析使得企业长远发展的优势，以此分析企业取得这些优势并长期发展的原因。企业在发展过程中必须不断自我改革，自我反省来达到这些优势，使其成为公司特性，从而保证长久发展。
　　该书指出那些基业常青的公司都应该具备这些条件：

　　1.开办公司时伟大想法的不必要性。很少有公司在开办的时候就抱定一个伟大的想法。许多公司在最初开办的时候根本没有具体想法，例如惠普和索尼公司。而另一些公司则刚遭到惨败。实际上这种一开始就制定的伟大想法经常使得公司难以变通。
　　2.有长足发展的公司必须拥有卓识远见的领导，并不是要长足发展的公司需要卓识远见的领导，而是有卓识远见的领导决定了公司的长远发展。
　　3.最为成功的公司产生以后，他们就能得到极大的利润。然而事实是，他们虽然得到利润，但他们的利润在所有公司中并不是最高的。
　　4.目光长远的公司内部都有一个共同的核心价值观。但是价值观因不同的公司文化而不同。
　　5.存在的东西只有变化是永恒的。然而核心价值观能够存在100年以上，而且已经有好多核心价值观已经做到了这一点。
　　6.关键时刻公司要保持头脑冷静，只有头脑冷静的公司才能规避风险。
　　7.立足长远发展的公司是每个员工工作最为向往的地方。但是只有你适应了公司的文化和观念，公司才变成好的工作环境。
　　8.非常成功的公司经常是通过几个英明的综合计划来实现他们的重要步骤。他们曾经使用过许多措施，但只保留那些能很好运作的。
　　9.公司应该从外面雇用CEO来刺激公司的变革。许多公司也有来自于内部的变革因素。
　　10.最成功的公司致力于赢得竞争。他们的对手是自己。
　　11.作决策的时候并不都是非此即彼的，也有可以兼得的时候。
　　12.基业常青的公司有着使他们基业常青的因素，但这并不是一种因素，而是一种做生意的方式。
我们的公司是否拥有一种共同的公司精神和理念，让每个人都把这里当成最美好的，最为向往的地方，同时紧密团结，全心全意工作，共同实现一个理想？这本书最大的不同之处是他在对比的时候并不是那成功和失败对比，而是把这些最万古长青的公司和一些同样成功，差不多同时代成立，但地位稍逊的那些公司(非行业领导者)进行比较。
为了进一步探寻那些优秀的公司走向不同发展道路的因素。2001年，詹姆斯·Ｃ.柯林斯又出版了一本非常优秀的《从优秀到卓越》(Good to Great Why Some Companies Make the Leap and Others Don't　)，这本书可说是《基业常青》的姊妹篇。还在出版《基业常青》之时，柯林斯就提出，好的公司能否变成卓越的公司？如果能够，他们如何才能实现呢？之后，他们对一千四百多个公司进行了研究。最后得出了结论，这是可以达到的。那些由优秀的公司变为伟大公司的佼佼者并不一定都拥有最新的技术，最擅长管理的CEO，他们最有力的武器是他们的公司文化，一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的文化。这本书中有许多公司发展的例子，它为一些公司的发展提供了很好的借鉴，为他们通向成功指明了一条路。
柯林斯再一次用他不变的叙述方法讲述了公司的发展，只从公司的整体，而不是个人的作用来讲述公司从优秀到卓越的历程。针对公司，他提出了许多原则，这些原则是对那些想成为伟大公司的有益忠告。这些忠告包括：

　　1.这些公司的领导都有着谦卑和专业化的个人素质。
　　2.人并不是最重要的资产，但某些人是最重要的资产。
　　3.正视存在威胁的现实。他们必须有最终必胜的信心，但他们也必须直面现实中存在的构成威胁的问题。
　　4.必须有一种他们能使自己成为世界上最好的公司的信念。
　　5.形成纪律化的文化。当公司雇用纪律化的员工时，等级制度和官僚化管理是不必要的。
　　6.技术推动。光有技术并不是主要的，更为关键的是使之伟大或是弱化的根源。
　　7.从优秀到伟大的转变并不是瞬间完成的，而是一个不间断的超越过程。所研究的这些公司至少经历了15年以上的时间，才完成了这个转变。
　　综合这两本书，我们已经了解了公司帝国长盛不衰的秘密，并且知道如何由一个优秀的公司发展成为一个卓越的公司，这些公司都是经历了时间考验的。这两本书对比了那些卓越和不太卓越的公司，基业常青和并不那么永固的公司，中国经济正处在一个变革的关键时期，有许多轰轰烈烈，但最终不过昙花一现的公司，也有着许多正在变革的路口，不知要去向何方的公司。更有着太多独霸一方，最终将走得越来越窄的企业。假若把这些公司放到这本书里面来看，看看这两本书中的原则它们做到了多少？又有多少公司致力于基业永固，而不是个人纷争？
　　《基业常青》和《从优秀到卓越》这两本书，值得那些变革之中的企业和那些依然优秀、处在鼎盛时期的企业领导者借鉴，希望国内读这两本书的是那些希望基业常青的经营者，而不只是阅读爱好者和管理学家

无量

超越优秀，直抵卓越

卢骏
明天的成功大企业，必然来自今日的中小企业。但是要如何才能成为名单上的一员？最有资格回答这个问题的人，非柯林斯莫属。他所著的前一本书《基业长青》（Built to last），探讨百年企业长新的秘诀，狂销全球成为管理经典。而他的最新力作《从优秀到卓越》（Good to great），关注的正是中小企业成为伟大企业之路。任何有企图心的经理，都不该错过柯林斯的建议。
"优秀"是阻止你迈向"卓越"的敌人。（Good is the enemy of Great.）
曾被《哈佛企管评论》选为1990年代最重要两本管理书籍之一的《基业长青》作者柯林斯，在2001年新著《从优秀到卓越》，第一句话就点出，要成为卓越企业，现有规模和成绩并不见得是成功保證（甚至还可能是阻碍）。
是否一家中小企业，也一样有机会能经营卓越成功的事业？
在《基业长青》中，柯林斯用了6年时间研究奇异（GE）、惠普（HP）、迪斯尼（Disney）、沃尔玛百货（Wal-Mart）、宝洁（P&G）等18家百年企业历久弥新的关键所在。
《从优秀到卓越》，柯林斯又花了5年时间做深度研究和企业访谈，试图发掘原本市场表现平平的企业，如何在经历关键转折后，成为一家高度成长且能维系动能的卓越企业。
研究小组从1965年到1995年间，在《财星》500大出现过的1435家企业当中，找出11家符合《从优秀到卓越》定义的企业。柯林斯归纳了6点促使企业跃进成功的特质。
1. 顶级的企业掌舵人
顶级的企业掌舵人是林肯或苏格拉底，而不是巴顿将军或凯萨大帝。能带领公司跃进成为卓越企业的领导者，不是占据报纸头版爱出风头的执行长，而是低调、谦虛，但却有着绝对专业的领导人。
柯林斯在惠普创办人之一派克（David Packard）去世前造访他家，发现他当时的居所竟然仍是40年前和妻子共同胼手胝足盖的屋子。派克过世后的讣文上，沒有提及任何惠普的名衔，只是他的名字，和存歿纪年。
2. 先找对人，再想该做什么
人是企业最重要的资产。错！"合适的人"才是。能成功进行企业转型的企业，往往不是先设定了远大的原景。而是先确立完美的人事组合，合适的人上车，不合适的人下车；再来才是决定这台车要开往何处。
惠普两位创办人，当年是研究所的要好同学，成立惠普，只是希望聚集同好，闯一番事业。至于要生产什么产品，可是后来抓破脑袋才有的结果。
3. 面对失败和挫折（但不丧失信心）
饱尝煎熬又能活过来的人，最明白如何踏向卓越。一方面要有相信美好结局必然到来的信念，但却也不可对眼前失败、挫折与困境视而不见。
带领英国贏得第二次世界大战的邱吉尔（Winston Churchill），为了怕自负好強蒙蔽了他对事实的认识，在大战开始之初，就成立了独立运作的统计单位，提供他客观的量化战况分析。他的名言是"事实比梦更美"。
4. 做专精一事的刺猬，莫做事事半瓶醋的狐狸
做得最久的事业，不见得是未来能将你带向成功的事业。一项事业如果做了很久还无法成为龙头，虽然该换个事业。柯林斯表示，这个新的核心事业，通常都是一个简单的概念。这个概念反映了"你最想做"、"你最能做"以及"最能为你带来获利"这3件事情的简单交集。
5. 重视纪律的文化
不是文化、不是纪律；是有纪律的文化。一个企业若是拥有重视纪律的文化，企业在思考、行动和运作上都会有节制和规范，于是企业组织和管理当中的官僚、监控与阶层都形成多余。自律取代管理，內化的条理取代僵固的程序；企业所展现的效率不言而喻。
6. 善用科技，但不把科技视作一切
驾驭科技，不要被科技驾驭。真正能迈向卓越的企业虽然通常是采用新技术的先驱者，但不会把使用科技当成企业转型的主要手段。科技在从优秀到卓越的过程中，只是一项辅助工具。
柯林斯的研究结果，一项令人惊讶之处是，在《基业长青》出现的18家公司，竟沒有一家进入从优秀到卓越的名单上。
柯林斯解释，这是两个目的不相同的研究；前者是探究如何维持一家优秀企业的恒久发展，后者則是发掘如何突破"优秀"而成为"卓越"。两者其实并沒有特质上的衝突，"发展卓越的企业，未来也要思考如何长青。"
其实在柯林斯的归纳结论中，虽示出的更大意义是，成为卓越的企业，与你现在是否是一个大企业并沒有关系。那6项特质与企业规模和资源都沒有关系，只与如何经营和如何思考有关。
中小企业，只要有心，都已有了进入卓越企业之列的入场券。但柯林斯也提醒，从优秀到卓越的转折并不是一夜成真的美梦。威名百货创办人华顿（Sam Walton）曾说过："很多人以为我们的成功是转眼而成，但其实我们跟大部份成功的故事一样，是经过了20年的努力。"
中小企业，你们准备好迈向卓越之路了吗？

cbb213

看了这么多先师的发言，有一些话要说：
1、毛主席教导我们：不要言必称希腊。现在很多的书籍带有太多的西方的色彩，有很多条件是我们现在不具备，将来可能要构建的。但有些却是永远不可能的。
2、具体问题具体分析，可能是看待这些书的较好的态度，不必以为说：好。
3、这些年来，我一直呆在国有企业里，我发现国有企业并不缺少应有的发展资源，但为什么却不能“基业常青”呢？甚至于诸多的专家、学者不愿意探讨国有企业的问题，为国有企业支招？
4、即便支招，也是所谓的咨询（费用（价钱）很可观），隔靴搔痒，依然不太顶事？

mimiwang

支持无量！

fsp3450

这两本书确实很好,我期待着电子书的尽快问世.