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绩效是评价一切实践活动的有效尺度和客观标准。所谓绩效管理通常是指，按照设定的指标、对照一定的标准进行对比分析，对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动，以此建立起激励与约束机制，促进其经营管理的改善，实现其总体战略目标的一系列管理活动。绩效管理是一项系统工程，是一个严密的管理工作体系，绩效管理的成功取决于各个环节的精确性、有效性和彼此的协调性。但是，在很多企业的管理实践中，由于缺乏这些细节过程，企业绩效管理走人了误区，从而出现了“管理真空”。
绩效管理误区的主要表现
企业绩效管理进入误区，主要表现在两个方面：一是缺乏有效的绩效管理宽度，绩效管理在同一管理层次上内容过度收缩，将绩效管理完全等同于绩效评价；二是缺乏有效的绩效管理精度，企业战略在不同管理层次间传递失真，各管理层次歪曲了绩效管理，使管理偏离了企业的战略目标，造成了企业资源的浪费和管理的低效率。
所谓绩效管理宽度，是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。企业绩效管理缺乏有效的宽度，将绩效管理完全等同于绩效评价，即企业认为绩效管理就是绩效评价，忽视了绩效管理的系统性，把绩效管理其他环节形同虚设，流于形式，只注重指标的考核，不注重指标的分析，把绩效管理孤立地当作单一的管理方式，而不是将绩效管理看成一种有效的管理系统。
所谓绩效管理精度，是指绩效管理过程中，企业战略在企业务层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理的准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度，这与企业的管理层次具有一定的负相关关系。在企业绩效管理过程中，企业内各管理层次对绩效管理存在认识上的差异，对企业的目标和本层次管理目标认识不一致，协调性差，进而绩效管理的精度在各个管理层次就会发生歪曲，从而无法实现企业的目标，导致企业资源的浪费与管理的低效。
绩效管理宽度是实现有效的绩效管理的充分条件，是基本前提，是绩效管理在形式上的完整性要求。绩效管理精度是实现有效的绩效管理的必要条件，它是绩效管理在内容和效果上的精确性要求。
绩效管理误区的产生根源
绩效管理走入误区，有其深刻的认识根源。一是对绩效管理的认识以偏概全，认为企业绩效管理就是绩效评价，忽略了绩效管理的其他环节，于是导致企业绩效管理缺乏有效的宽度，使绩效管理有效性的实现缺乏形式上的保证；二是对绩效管理的认识机械化，没有注意到企业外部环境的变化对绩效管理的要求，从而直接影响绩效管理的精度。企业往往认为开发一个完善的绩效管理方法体系就到达了绩效管理的终点，认为一个完善的绩效管理方法体系就能自然地带来企业经营管理业绩的提升，而缺乏根据企业外部环境的变化对绩效管理过程的追踪、协调与控制，使有效的绩效管理宽度没有体现其应有的效用，从而直接导致企业绩效管理有效性的实现缺乏精度的保证。
美国学者Carlyaller在《绩效管理领域新近出现的观点》一文中指出：“仅仅开发与战略目标相一致的绩效管理方法是远远不够的，在战略与行动之间需要清晰的链条。”在实际管理中，许多人都会明确提出方法与战略目标的一致性。但是，在变化莫测的市场经济条件下，企业受到外在环境的深刻影响时，如何才能在日常管理中持续一致地保持管理方法与战略目标相一致?显然，目标是写在纸上的，方法也可以通过管理规程的制定来予以明确。但是，在这看得见的两极之间，并不是天然的因果关系，这需要一种有效的方式来管理，来维持并实现两者的一致性。我们往往注重制定目标，或者注重设计局部的管理以及评价手段，但是，我们忽视了一个问题，那就是“管理有一个基本战略，有一个基本目标，我们常常容易在管理中迷失我们的方向，这就是管理的最大问题。”
VBPM与PPP的导入
要走出绩效管理的误区，就要确保绩效管理宽度和精度的有效性。第一，要建立有效的绩效管理宽度，在形式上给绩效管理做出保证；第二，在形式有效的条件下，努力提升绩效管理的精度。
1．构建有效的企业绩效管理宽度。有效的绩效(
管理宽度，就是在不考虑企业外部环境变化以及管理人员保持正常的工作效率的条件下，就可以保证绩效管理有效性，确保企业战略的准确实现。于是，构建有效的绩效管理宽度就是要在设计绩效管理宽度的时候，以形式要件确保企业战略与管理行为之间建立清晰的“链条”，确保企业在绩效管理中始终以基本战略为主线，始终关注基本目标，将每一个具体管理活动作为实现基本战略与基本目标的有效环节。简言之，一个有效的绩效管理宽度设计，就是设计一个全面的、系统的管理系统，在形式上保证企业战略在管理中的连续性。CafiWaller提出的VBPM (valueBase Perfolmance Mana8ement)(基于价值的绩效管理)正是基于这种认识的一种绩效管理宽度设计。其具体模式如图所示：
图中，“企业战略”是指为了实现股东价值最大化，企业所期望达到的经营业绩；“制定目标与指标”是将企业战略细分为几个至关重要的具体目标以及相关的业绩指标，以反映企业战略的实现程度；“计划与执行”是指针对具体目标，制定完成计划，并努力实现绩效评价的指标；“控制与评价”就是评价企业实际的经营业绩，评估计划的完成情况，并不断调整，这是一个持续不断的过程；“薪酬和指导”包含两方面的内容：第一，企业对员工所做出的与企业战略实现相一致的努力给予鼓励和报酬；第二，对与战略实现相违背的行为进行调整，并鼓励其向着战略实现的方向转变。这就是 VBPM的概念模型，上述四个环节构成了一个循环，即整个绩效管理活动的循环；同时，每个环节有自己的小循环，一个大循环带动四个小循环，保持战略完成的持续一致性。
VBPM实质上仅仅是一个绩效管理宽度设计的过程。但是，企业外部环境总是在不断变化，管理人员对于企业外部环境变化的适应能力是因人而异的，从而导致管理人员的工作效率出现问题。因此，仅仅一个VBPM是远远不够的，为了在VBPM这个有效的绩效管理宽度的基础上，实现绩效管理的有效性，就必须努力构建一个能够实现企业绩效管理精度有效性的管理程序。
2.实现有效的企业绩效管理精度。有效的绩效管理精度，就是在既定的绩效管理宽度上，面对企业外部环境的变化，企业通过对绩效管理活动的不断调整，确保企业战略目标准确实现的一套具体的管理行为。有效的绩效管理宽度给绩效管理精度设计奠定了基础，前者的有效性也需要后者的运行得以体现，两者相辅相成，直接影响到企业战略的实现。在VBPM四个环节中，“计划与执行”直接关系到企业绩效管理精度的实现，因此，构建有效的绩效管理精度，就直接对应于如何实现计划与执行的有效性，也就是如何进行“计划与执行”。国外对这个领域的研究和实践成果很丰富，比如， Intel公司采用的Hosin Plannin8的管理程序便广为人知，笔者在此则想介绍美国学者Carlyfiler设计的另一种管理方式，也就是PPP(Performance Plan— mn8Process)，即业绩计划过程。
通过PPP的运作，企业可以实现绩效管理精度的有效性。主要表现在：第一，从企业战略信息传递过程来看，在PPP过程中，企业战略层层传达，从企业层面(战略层面)向其次级层面(战术层面)传达，从次级层面向亚次级层面传达，如此垂直进行，直到所有的工作单位都制定出与企业战略主线相一致的具体的业绩计划，从而确保在绩效管理中，始终坚持企业的基本战略与发展方向，一直围绕着其基本目标的实现而进行管理，不再迷失管理的方向。面对多变的外部环境，只要企业层面做出相应的战略调整，整个企业管理可以在很短的时间里实现企业战略的转变；第二，从企业战略实现的精确性来看，企业各个层次通过对企业战略的贯彻，制定出本级层次的战略目标，以实现本级层次的战略目标为直接动力，并制定本级层次的具体目标和相关措施，每个层次实现本层次目标的同时，就从总体上在企业层面实现了企业战略。第三，从企业资源配置的效率来看，企业的绩效管理各个层次的业绩计划与企业预算有机结合起来，使企业资源的流向有的放矢，可以确保企业在达到其战略目标的同时，实现其资源的优化配置。
PPP的正常运作，企业便拥有了一张战略部署与战略实施的时间表。同时也给培育联系战略变化、业绩目标的变化和业绩计划的机制创造了一个严密的平台。简言之，PPP的有效运作，可以产生以下积极效果：企业在战略、措施与行动之间建立稳固的联系，可以在多变的经济环境中有效地调整战略，并使企业战略在每个层次上符合变化要求，找到在战略与行动之间的“链条”。归结到一点，就是实现企业绩效管理精度的有效性。
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