企业如何实现高绩效管理

思梦落枫

出色的人力资本管理提升绩效
　　
　　不久前，“中国人力资本与企业发展高层论坛”在北京亮马河饭店举行。这次论坛秉承专业、权威的精神，除了第一天请来著名专家与众人分享他们的真知灼见以外，第二天，整个会场被分为建筑与房地产、eHR、保险、IT、绩效管理、培训和薪酬七大专场，深得与会者赞赏。其中，在绩效管理专场上，Haygroup总监陈玮先生与大家分享了Haygroup公司和财富杂志每年一次的世界“最受推崇企业”的研究成果。
　　研究发现，从?997年开始调研以来的五六年中，世界“最受推崇企业”的股东回报率达到25．5％，比世界500强企业10．7％的股东回报率高出很多。Haygroup公司进一步的研究表明，这些“最受推崇企业”不仅有很高的销售额，更重要的是，在Haygroup公司和财富共同考察的9大方面，他们都有突出表现。
　　这9大方面包括：创新机制、整体管理素质、长期的投资价值、对社会和环境的责任感、吸引和保留人才的能力、产品和服务质量、财务状况、明智地使用公司资产以及全球经营大有效性。目前，国内外的企业越来越重视人力资源管理，往往在考察一个公司时，不仅仅看它的业绩如何，也要看它在人力资本方面做得如何。世界“最受推崇企业”的股东回报率和一般的500强企业之所以有这么大的差别，能够真正做到高绩效，最重要的一个原因就是他们在人力资本方面做得更出色，从而做到有效的战略实施。
　　
　　“与众不同”使他们备受推崇
　　
　　这些世界“最受推崇企业”凭借如下与众不同之处实现了高绩效管理：
　　1．世界“最受推崇企业”的高层团队的主管，非常清楚自己在战略实施中的个人角色。实际上，研究发现，这些高绩效企业的副总裁、总经理拥有的这个高级头衔，并非他们的专业头衔。他们很清楚自己并不仅仅是头衔标注的职能领域的领导人，更多的是为整个公司与其他高层主管共同承担并拥有的责任，因此，他们更加关心整个公司的前途，而不只是关心自己管辖领域的利益。
　　2．世界“最受推崇企业”高层团队之间高度的团队合作精神。Haygroup指出，在中国很多企业的高层团队之间缺少一种合作精神，往往在领导工作初始难以形成共识。而世界“最受推崇企业”会通过各种系统、流程、行为准则、奖励体系，来促进领导团队的成员以及其他高层主管的相互配合和团队精神。研究还发现，我国一些大型国企和大多数民营企业很难做到这一点，通常，在这些企业都是公司老总一个人说了算，缺乏团队精神，许多问题很难拿出来讨论，最终达成解决方案。
　　3．世界“最受推崇企业”的高层团队在企业文化的要素上达成高度共识。如果他们在企业文化上不能达到高度共识，将导致企业朝不同方向发展，力量将受到分散和削弱。目前，大约有56种企业文化的属性，这些属性包括如何架构自己的团队，是鼓励层级分明还是扁平化的组织结构等等，管理层对这些属性的共识对企业发展非常重要。研究发现，我国的国有企业，包括一些民营企业组织日益膨胀，每个部门都要在自己内部储备几乎所有需要的人才，因为部门之间合作不好，相互之间不愿意与对方配合。这样的文化理念就需要企业高层团队真正达成共识。
　　Haygroup研究发现，世界500强企业和世界“最受推崇企业”在高层团队的文化共识上有统计上的显著差别，就是说，二者根本是不一样的。研究小组将世界500强企业高层团队在文化方面的共识做成图，发现他们的意见离散性很高。其实，在现实中，企业需要建立的HR体系、薪酬哲学、绩效管理原则等等，都需要一个共同的基础：高层团队高度一致的文化价值取向。
　　4．企业上下对个人角色和责任的明确沟通。早在几千年前，《孙子兵法》就有：上下同欲者胜。企业也一样。但如果没有一个体系，从企业最高层、第二层、第三层，一直到企业的最下一层的一般员工，形成一个良好的沟通渠道和制度，就很难做到上下同心。
　　而世界“最受推崇企业”企业能够有效帮助企业所有员工理解和明确他在实现组织目标中的个人角色、责任和贡献方式，达到有效沟通。
　　5．世界“最受推崇企业”的绩效衡量指标是互相配套而非支离破碎的。他们在所有层面的绩效管理指标都能互相配套，而且可以进行有效测量和跟踪，组织为员工提供了足够的反馈，也知道他们在实现目标过程中的进展情况。
　　设立组织目标和绩效指标时，国内企业一般让部门自己确定各自的部门指标，之后部门经理将指标与公司老总确定一下即可，不是从上到下根据公司的战略来设定，也没有经过一个必要的协商过程。也就是说，起码应该在每个部门设定各自的绩效目标之后，所有公司的高层和部门经理集中在一起，商讨一下目标是否合理、是否要做什么调整、需要部门之间如何配合。是否将部门目标整合起来、部门目标是否和公司战略目标不符等等。而国企很少做这样的沟通和配合，陈玮表示，尽管这只是简单的行为，却会带来很大收益。
　　
　　国内企业如何实现高绩效管理
　　
　　对国内企业而言，要实现企业高绩效管理，要使用新的方法、技巧、工具都是容易的，但最关键、最根本、也是最大的挑战就是要规范管理者和领导者的管理行为，让他们加入绩效管理。陈玮先生根据Haygroup公司的咨询经验总结了以下几点。
　　1．明确性。每一层的管理者都要问问自己，你有没有帮助你的员工明确他们每天需要做什么?公司主管可以做个简单测试：抽取员工的15％～20％做一个岗位写实，问他们是否知道公司要求他们做什么、他们每天在做什么，让他们按照实际情况写下来，而不是照抄岗位说明书。有时看了他们的答案，你往往会得到一个让人吃惊的结论。如果岗位说明书上的要求不能变成员工心中的图画，定下什么绩效目标都没有用。
　　2．衡量。明确目标之后，第二步就是建立一个衡量体系，能够持续地衡量员工和管理者自己的绩效。这样有利于随时反馈和调整员工和管理者的工作。
　　3．承诺。要求员工对所承诺的工作目标负责任。研究发现，世界“最受推崇企业”在这一方面做得很好，他们真正做到了让每一位员工在没有达成自己目标的时候承担后果。而往往很多国内公司能上不能下，尤其是中高层管理人员，即使知道他做得不称职，也不会采取措施。
　　而这三点都是建立在一个基础之上，就是企业要有卓越的执行力来支持高层管理团队达成高度一致的企业文化。

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