绩效管理问题出在了哪？

思梦落枫

为什么许多中国的企业导入了绩效管理系统还是“事与愿违”？
　　故事：黑熊和棕熊喜食蜂蜜，它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
　　黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。蜜蜂为了尽可能提高访问量，不在乎采多少花蜜，而且由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息，无法借助团队的力量来完成共同的目标。
　　而棕熊却认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。因为它不限于奖励一只蜜蜂。为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作分工，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探，然后回来告诉力气大的蜜蜂一起去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。
　　一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
　　案例：在摩托罗拉公司，在其绩效计划中，主管与员工就下列问题达成一致：1、员工应该做什么？2、工作应该做多好？3、为什么要做该项工作？4、什么时候要做该项工作？5、其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录。
　　在这个过程中，摩托罗拉让员工将目标明确下来，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，摩托罗拉大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。这为员工达成目标指明了前进的方向，而且摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行情况。
　　在中国企业绩效管理执行的过程中，更是有各种各样的问题出现，先天的：绩效管理体系的健全度、企业的文化等；后天的：企业老总对绩效管理的认识、直线经理的执行力、员工对绩效管理的看法等。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的现状进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其虽早在1993年就被引入中国，一些企业也陆续推行，有好有坏，但总体效果不是很好。在中国生存的跨国企业中，像安利、摩托罗拉他们也在用中国的员工，也在本土化的过程中发展，可他们中间有许多绩效管理做得很棒的，同样的外部环境，为何反差如此之大？
　　前面的故事中，黑熊控制的不是关键量，棕熊控制的是关键量和执行过程，棕熊直接告诉下属最终目标——我们在跟黑熊比赛。而且在过程中对执行情况进行监督——将测量结果张榜公布，督促员工改进工作方法，提高效率。摩托罗拉采用了目标明确方式及沟通并签字记录的方法，又对员工的在目标的完成过程中有所控制，几乎让它的员工“跑”起来！
　　差别总是在不知不觉中就出现了，问题也总是在忽隐忽现中被人忽视了。企业需要尽快发现问题，拿出执行力、加强控制力，找到真正能够帮助企业快速发展的道路！

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