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转载:企业文化建设从哪儿开始?

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发表于 2011-5-12 17:52:59 | 显示全部楼层 |阅读模式
有人的地方就有文化,有企业的地方就有企业文化。而企业文化落地,是企业文化建设最核心的问题。在新的一年里,我们将以“文化漫谈”的方式,在企业文化栏目里与您交流企业文化建设中的一个个难题。
    企业文化建设到底从哪儿开始?我们来分析这样几个案例。

    找到问题的“切入点”

    1993年,IBM这家超大型企业已经机构臃肿,自我封闭,变得步履维艰了,亏空高达160亿美元,正面临着被拆分的危险。媒体称它是“一只脚已经迈进了坟墓”。
    面对这样一个烂摊子,众多的职业经理人都不敢接手,没人相信还有谁能让这头大象再跳起舞来。可最终,是一个不懂技术却懂管理的郭士纳接过了这个烫手的山芋。
    郭士纳后来回忆当年为什么有胆量接手IBM时说:“高科技企业亏损,都不是因为技术问题,而是因为管理问题。”
    郭士纳上任后做的第一件事情,就是改造IBM的流程,而不再把目光只盯在企业经营上。过去IBM的流程是以产品为导向、是在自我封闭的环境里设计和运营的,郭士纳大胆地围绕“以客户为导向”的理念,将流程和组织结构做出开放式的变革。结果,这使得IBM从老沃森父子的家庭文化中走了出来,而形成了高绩效文化。
    这个案例说明什么?说明企业文化建设是从解决管理的根本问题入手的。流程与文化当然紧密相连,什么样的管理流程,实际是背后的文化理念在起作用。
    有一项调查,当企业经营者被问及你希望通过企业文化建设达到什么目的时,居于首位的选择是“增强企业凝聚力”。可是当问及你最满意的企业文化内容是什么时,回答第一位的是“企业品牌”或“企业形象”,那些与凝聚力关系更密切的“管理理念”、“领导方式”、“行为规范”则一个个地排到了后面。于是我们就看到企业文化建设一个个形象工程的出现。如今,企业口号的文化品位越来越高,“上善若水”、“厚德载物”、“臻于至善”等等,但是企业员工却不明其意。
    企业文化建设的核心是建树企业的价值观,以理念“引导”企业作为、企业行为,但企业文化建设又不是以理念“塑造”为根本目的的。真正的企业文化建设需要企业领导人具备敏锐的眼光,不断发现企业发展中的问题,找准切入点,实施系统的方案,进行配套改革。如此,随之而来的才是新文化氛围的形成。

    “以身作则”永远是第一位
    多年里,万豪国际酒店集团做表面功夫的企业文化根深蒂固。例如:员工总是在加班工作,有些经理在不必要的情况下仍然在酒店逗留,他们甚至做一些不必要的工作来打发时间,以拖延员工的下班时间。久而久之,如果有人下午5点离开,旁边的同事就会打趣地说:“只干半天活吗?”人们渐渐觉得不加班就有负罪感。当然,这些经理人的心理是很微妙的,他们希望老板赞赏:你的确把大家的活力都激发出来了。
    可是,万豪国际新英格兰地区副总裁比尔·芒克看到了这种现象背后的问题。首先是一些优秀员工陆续流失;其次,员工缺乏工作的主动性,即使能够表现自我的时候也没有多少热情。但是无形中,不加班就挣不到多少工资。可谁不希望有更多的时间与家人在一起呢!
    如何改变这些经理们的工作方式?比尔意识到,必须从上层开始,从我开始。“我必须重新考虑我的工作方式。我要带头准时下班,甚至在周末到来时,带头在工作完成后提前回家。并让周围的人看到我这样做。”
    下午3点半,比尔背着健身包一边走出酒店一边说:“我回家了,这个星期真漫长,再见!”
    他暗自思忖,员工们看到这种情形,他们必然觉得自己也可以这样做。虽然过去他们经常看到我工作得很晚,我也的确很勤奋。但应该让他们看到,业余时间,谁都需要自己的生活。当工作不太忙的时候,就不必因为6点下班的时间未到而在岗位上耗着了。
    三个月后,比尔发现有迹象显示,情况在改变。类似“只干半天活吗?”这样的笑话已不复存在了,取而代之的是:“你今天能早走,太棒了,有什么活动吗?”、“我要去看我儿子的棒球比赛。”
    六个月后,咨询顾问做了一个调查,85%的员工表示:工作表现比工作时间更重要。
    显然,在企业文化变革中,管理层的示范作用举足轻重,而首先是管理者自己的工作方式在带动着其他的人。有企业老总问:“塑造企业文化什么最关键?”那就是:先把你自己塑造成企业文化的楷模。
    很多企业领导在企业文化建设中并未对自身的行为、领导方式进行有效变革,只是简单地把企业文化建设的功能赋予企业文化部、人力资源部或者党群部门,结果,领导的行事风格不变,这些部门也很难将企业文化建设做实质性的推进。

    战略与文化,你中有我

    苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。由此,一个白手起家、小小的苹果电脑便很快在技术领域引发了两次变革,迫使包括IBM、微软在内的每一家电脑公司都卷进了它开启的新潮流。
    不过事实上,苹果公司一直是我行我素,敢冒高风险甚至反潮流。公司的信条是:进行自己的发明创造,不要在乎别人怎么说,一个人就可以改变世界。
    正是这种大无畏精神使得苹果公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑,并开创鼠标定位器和图像表示法之先河,苹果也一直以这种独创精神为傲。它曾在公司楼顶悬挂海盗旗帜向世人宣称“我就是与众不同”。
    不过。也正是这种价值观造成了苹果公司事业上的起起伏伏。
    苹果机性能优越,使用方便,是世界上最易联网的个人计算机,技术上无可挑剔。然而,它又是世界上惟一不与IBM-PC兼容的机型。计算机发展的趋势是联网、微机兼容,而当时IBM在计算机市场占有最大的份额,苹果机独树一帜的不兼容性显然限制了市场对它的需求,推走了许多潜在的客户。相反,IBM却公开了PC机的全部设计细节,并鼓励软件人员为它编写程序,鼓励配套厂家生产兼容性产品,从而大大刺激了人们对IBM产品的需求。
    蓝色巨人抢占了市场,而乔布斯的苹果机节节败退。终于,1985年4月经由董事会决议,撤销了乔布斯的经营大权。乔布斯几次想夺回权力均未成功,于当年9月17日愤然辞去了董事长职务。
    但出走后,乔布斯意识到了自己的错误,吸取教训,又创办了Next电脑公司,继续他的事业之旅。10年后,乔布斯以成功制作电脑动画片《玩具总动员》而名声大噪,个人身价已暴涨逾10亿美元;相形之下,苹果公司却已濒临绝境。1996年12月,苹果收购Next,乔布斯重返苹果,受命于危难之际。他发挥了首席执行官的权威,大刀阔斧地进行改革,首先就改组了董事会,然后又做出了一件令人瞠目结舌的大事,抛弃旧怨,与宿敌微软公司握手言欢,缔结了举世瞩目的“世纪之盟”,达成了战略心的全面交叉授权协议。乔布斯也因此再度成为《时代》周刊的封面人物。即使当初将乔布斯挤出苹果公司的斯卡利也啧啧赞叹:“苹果的扭转不是骗局,乔干得绝对出色。”
    乔布斯重回苹果后,他将一个企业家的能量贡献给了许多CEO都认为是自己不必亲自做的事情之中,不论是校队合作协议还是给记者打电话讲述一个非常重要的故事。而与很多CEO不同的是,他很少参加华尔街分析家的研讨会。在员工的眼里,乔布斯承担了很多其他方面的责任,而在富于创造性的层面,放手让大家去发挥。在这里,“以下犯上”、我行我素、稀奇古怪的员工,随时随地可以提出新的主意,“什么中层、部门、领导,这些词我们统统没有。”这就是员工的描述。在这里,构成了职业文化中一种高度个人化的元素。
    乔布斯以用户个人化引导产品和服务,以员工个人化来塑造公司的创新能力,以自身个人化获得了一种自由和惬意的人生。
    2010年12月,史蒂夫·乔布斯实至名归地当选为MarketWatch“十年最佳首席执行官(CEO)”。今天我们依然要讲述他当年的故事,因为它是企业文化建设研究中的经典案例。
    它说明什么?
    战略,代表一家企业的发展方向。战略错了,企业必败无疑;但是,战略对了,如果缺乏一个有凝聚力的团队,企业还是必败无疑。企业经营指导思想对市场的不适应性,会导致战略错误,而战略的实施效果,归根结底,同样受着文化的深刻影响。

转载自文酷网,作者韦华伟。
发表于 2011-5-17 13:24:12 | 显示全部楼层
很有深意呀。 企业文化是支撑企业的一个很重要的部分。。。而文化突破和有了文化怎样落地,也是一个很有深意的问题。

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