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随着社会主义市场经济、知识经济、信息经济的快速发展，管理工作应当在当代实行以人为本的管理过程中，逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新能力的管理，由此，在“以人为本”的管理过程中，正在逐步形成一种崭新的管理思想和管理思路，这就是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为核心内容的“能本管理”。能本管理的理念是以能力为本。能本管理的制度是其理念的外在表现，也是能本管理中较具实质性的部分。一般来说，能本管理的制度安排主要体现在用工制度、用人（人事）制度、分配制度和领导制度四个方面。能本管理的组织操作是能本管理制度安排和具体实施方案和方法，在能本管理中最具操作性，也举足轻重。其实质，就是建立一种“各尽其能”的运作机制，根据我国组织中的现状，其中最需要的是建立一种“能级制”。在当代，无论从哪个方面讲，人力资源都显示出对物力资源的优先重要性。正如党的十五大报告所指出的：“我国现代化建设的进程，在很大程度上取决于国民素质的提高和人才资源的开发”，“发挥我国巨大人力资源的优势，关系二十一世纪社会主义事业的全局”。随着社会主义市场经济、知识经济、信息经济的快速发展，管理工作应当在当代实行以人为本的管理过程中，逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新能力的管理，由此，在“以人为本”的管理过程中，正在逐步形成一种崭新的管理思想和管理思路，这就是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为核心内容的“能本管理”。 一、能本管理的涵义
我们所谈的“能本管理”是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新。
这里的“能力”，其内在结构是由知识、智力、技能和实践及创新能力构成的。知识是人的认识能力的体现和结果，智力是知识转化为智慧的能力，技能是智慧在实际工作中的一种应用能力，实践及创新能力是以知识、智力、技能为基础的改造世界（对象）的能力。这样，由知识到智力再到技能最后到实践及创新能力，实际上呈现为一种由认识能力到改造能力、由低层次到高层次的发展过程。 能本管理源于人本管理，又高于人本管理。“以人为本”是现代管理的一个基本原则和理念，它强调的是人在组织中的主体地位和主导作用，进而强调要围绕人的积极性、主动性和创造性实行管理活动。然而，在社会主义市场经济、知识经济和信息经济时代，以人为本的管理思想具有以下几点历史局限：未把人的实践及创新能力这一人性的根本内容突出出来；未具体深入揭示以人为本的立足点首要是以人的能力为本；未看到人的能力在确立和实现人的主体性及其价值中的基础地位，因而未认识到只有以人的能力为本才能真正做到以人 为本；未认识到以人的创新能力为核心内容的人力资本的价值；未认识当代我国社会现实最需要的、但又缺乏的，是人的能力的充分正确发挥。实际上，在社会主义市场经济、知识经济和信息经济时代，人的实践创新能力这一人的核心本质将突显出来，以人的创新能力为核心内容的人力资本也将在经济发展中发挥主导作用。从这个意义上讲，以人为本首要应当以人的能力为本，应当进一步把以人为本提升和落实到以人的能力为本的层次上。因而，以人的能力为本是更高层次和意义上的以人为本，能本管理也是更高阶段、更高层次和更高意义上的人本管理，是人本管理的新发展。 二、能本管理的理念
管理理念是支撑组织运用和发展的核心文化精神，是组织文化的深层价值观。能本管理的理念是以能力为本。具体来说：（1 ）它对文化价值观建设的要求是，现代形态的文化价值观，应建立在能力价值观的基础之上。要以能力价值观为主导来支撑和统摄其他价值观（如利益、效率、个性、主体性、自由、平等、民主、创新等）；而且当“权位”、“人情”、“关系”、“金钱”、“年资”、“门第”、“血统”同“能力”发生冲突时，应让位于能力；在市场经济、知识经济和现代化建设条件下，人生的一切追求、一切活动首先应围绕如何充分正确发挥人的能力旋转；人要依靠能力来改变环境，依靠能力立足，并实现个人价值，依靠能力来为社会而工作；在对组织和成员的行为表现进行评定和奖惩时，应首先看其能力发挥及其为社会做出贡献的状况。（2 ）它对组织和成员之间关系的要求是，组织既倡导每个人要通过充分正确发挥其创造能力，为组织、国家、社会以及人民多做贡献，实现个人的社会价值，也要求组织为每个人能力和充分正确发挥提供相对平等的舞台、机会和条件，还要引导把员工个人的发展目标、岗位技能的提高同组织目标统一起来，使组织和成员形成一个责、权、利统一的命运共同体，且在其中都有一种危机感、责任感、立体感和成就感，从而促进个人和组织共同发展。（3）它对组织的特征、形态和目标的要求是，
努力消除“人情关系”、“权本位”和“钱本位”在组织中的消极影响，积极营造一个“能力型组织”及其运行机制，使组织的制度、体制、管理、运行机制、发展的战略目标和政策等等，都要围绕有利于充分正确发挥每个人的能力来设计、运作；努力消除维持型组织，建造一个创造型组织，逐步实现文化创新、制度创新、组织创新和技术创新；努力消除经验型组织，将组织改造成一个学习型组织，即从组织结构、形态和制度设计到组织成员的理念、价值观、态度、心理、思维和行为，都应具有强烈的自我组织、自我调整、自我发展和自我完善的能力，使成员具有主动地驾驭组织的目标和任务并能适应外部环境变化的意识和能力，而这些能力形成的一个重要途径，就是组织对其成员的教育和培训，是成员在组织中能得到“终身学习”和“持续培训”。因此，组织应建立科学的教育培训体系，加大教育培训的力度；还要逐渐消除形式型组织，建立一个实效型组织，使组织注重实效，反对形式主义，力图增强组织的实力和活力。（4）它对组织成员的要求是，各尽其潜，
各尽其能，各尽其才，各尽其长，各尽其用，通过自觉学习和实践不断提高和发展自己的能力，通过工作实绩确证自己的能力。
三、能本管理的制度安排
能本管理的制度是其理念的外在表现，也是能本管理中较具实质性的部分。一般来说，能本管理的制度安排主要体现在用工制度、用人（人事）制度、分配制度和领导制度四个方面。
能本管理在用工制度上的要求，就是必须尽力打破身份界限、特权门第和人情关系对用工的干扰，凭人的才能进入用工，确立用工问题上的才能观。即不拘一格降人才，根据才能选人才，按照人才的特点用人才。具体来说，就是：一要把好入口关，组织选人用工严格按照岗位的需求和人的才能进行，努力杜绝根据人情关系随意安排人；二要根据人的不同能力合理分工，对人力作巧妙安排和合理使用；三要敢于恰当合理使用“歪才”、“废才”和“犟才”，将其用到“地方”，用到“点上”。 能本管理在用人制度上的要求，就是力戒在少数人圈内根据人情关系、领导印象和主观好恶用人、选拔人，主要根据德才兼备和政绩用人，把有能力有业绩的人推到重要的、合适的工作岗位上。首先，要努力做到“各尽其能”。一是给每个员工提供合适的发挥其才能的舞台、机会和条件；二是使人的才能价值体现在分配价值上，从分配机制上激发人的才能；三是敢于选拔选好出类拔萃、能独当一面的能人，以能人启动众人，以拔尖人才带动一切有才能的人；四是建立健全用人制度，安排好人才。其次，要注重“各尽其才”。其原则应是选才不拘格，用人不求全，求才不嫌多，育才不惜金；再次，要注重“各尽其用”。即力图充分利用和发挥每个人的兴趣、爱好、特长和个性，把人的个性看作重要的价值，重视每个人与众不同的地方。 能本管理在分配制度上的要求，就是在工资制度上，实行“按能绩分配”，根据人的学历、能力、岗位贡献分配工资或收入；在岗位安排上，要善于把具有挑战性的工作安排给那些最具实战能力的人；在奖惩上，实行各尽所能、多劳多得的原则，根据贡献大小实行不同层次、不同程度的奖励。 能本管理在领导制度上的要求，就是进入领导班子成员的人，必须是有能绩且是重能绩、凭能绩进入的人；领导班子的结构组成要注重能力互补原则；领导班子成员作为管理主体，必须具有管理的能力，其中包括对组织中的人的认识、理解和把握；对事物和问题的观察、分析、判断、选择、决策和解决；对组织的发展目标、发展战略、发展方式、发展政策、发展措施的分析、选择、决策和实施，对组织内部人、财、物、信息等复杂要素的综合应对和把握能力；作为管理的组织领导核心，要有能力建立一种使每个人的能力得到充分正确发挥的机制，从而使班子领导成员能尽心尽责发挥其能力，使下属能各尽其能，凭能力在组织中立足；对组织中的不同层次的管理者进行相应的能力强化和培养（因为一般来说，管理层次越高，对组织和协调的能力要求就越高，对操作能力的要求越低；管理层次越低，对操作能力的要求越高；管理的中层则必须同时兼顾这二者，或要求这两方面的能力都比较强。所以，组织中的中层是特别关键的）。 四、能本管理的组织操作
能本管理的组织操作是能本管理制度安排和具体实施方案和方法，在能本管理中最具操作性，也举足轻重。其实质，就是建立一种“各尽其能”的运作机制，根据我国组织中的现状，其中最需要的是建立一种“能级制”。
所谓“能级制”，是依据国家公务员管理制度的各项规定、尤其是根据“推行竞争上岗，创新管理制度”的精神，通过在组织内部确立一种科学的、合理的、公认的、可行的能力测评的标准体系，采取行之有效的方法，对组织成员的能力进行客观而合理的评定，给予合理的岗位定位定级，并建立起与行政职务阶梯相匹配的且同等重要的、适当的、有序的、开放的、流动的和有活力的业务（技术）能力阶梯，据此赋予组织成员以不同的责、权、利，从而有利于管理人员和专业人员各尽其能、各尽其才、各尽其长和各尽其用，调动各自的积极性，有利于组织达到有序并富有活力的一种管理机制和方法；它是能本管理思想在管理实践中的具体运用，是根据能本管理思想和当前我国组织管理现状而探索和确定出来的一套组织操作体系。 “能级制”具体包括以下五方面的基本内容。 1.“重视能力”
只有重视能力及其价值，才有可能进一步认真去做有关能级制的其它工作，这是思想基础和前提，轻视能力的人是不会重视能级制的。重视能力具体表现在认真而科学地测评能力、配置与使用能力、开发能力和核算能力上。
2.“测评能力”
对能力的管理首先要对人的能力进行评价和判断，这是实行能级制的第一任务。它包括建立能力评价组织，制定测评的指标和标准体系，确定测评的制度、原则和方法，岗位划分与岗位能级要求的确定，判定员工能级，公布评价结果并正确面对受评客体的反应六个基本环节。可简称“标准考核制”。
必须有一个客观、公正、结构合理而又便于公开监督的能力评价组织，以保证对每个员工的能力状况进行科学的评价，避免评价的主观性。建立能力评价的组织机构，应着重在人员组成结构上下功夫。原则是必须挑选那些懂行的、公正的、与评价工作有直接责任的、具有不同特点的人参加。 制定测评的标准体系，避免凭个人主观印象、感情远近和好恶进行评价。能力评价，是能级制中难度较大但又具有重要意义的一项工作。难就难在因为有些人的能力和有些能力一时难以明确评价，重要在于它是实行能级制的技术基础和前提。但无论怎样，评价还是可以进行的。能力评价，大致可运用以下能反映一个组织的价值导向和行为准则的指标体系：受教育程度和文化程度（如学历等）；社会经验丰富程度；理论思维能力；人的观察力、记忆力、分析力、判断力、想像力；劳动的量和质（常规性劳动或是创造性劳动）；掌握活动的快慢、难易和巩固程度；掌握活动准则、规范的程度；职业技能高低；对周围环境的适应和创造程度；实战能力；工业业绩的大小；实现组织目标的状况；群众公认度等。当然，各组织在运用这些指标体系时还应做到：结合本组织的特殊实际将这些指标体系具体化、分解量化、标准化和可测化、本组织在不同的发展时期，可对评价指标体系和评价标准作适当调整和完善；注意结合本组织的情况合理安排评价标准之间的权重。 确定测评的制度、原则和方法，力求使评价达到严密、规范、客观、准确、合理，避免评价的随意性、情感意志性、片面性和模糊性。组织对员工能力进行评价时，应遵循程序化制度和公开监督制度，即一定要遵循所规定的严密程序和环节逐步进行，以制度约束评估。对员工能力进行评价，也应坚持客观公正、民主公开、科学合理的原则。客观公正，是对员工能力和能级的评价要实事求是，尽力客观、准确、公平地反映员工的实际能力；民主公开，是对员工能力能级的评定要做到评价标准公开、评价程序公开和评价结果公开；科学合理，是对员工的能力、能级进行评定时，指标要全面，标准要合理，方法要科学，程序要严密。对员工能力进行评价，既要综合运用以上指标体系，将其具体化、量化和标准化，还要采取一系列行之有效的方法来进行。能力测评在国外已实行几十年。随着改革开放和社会主义市场经济的深入和发展，能力测评也将在我国得到快速发展。因为一切资源（包括人力资源）、利益和组织获取人才等，都主要通过市场平等竞争的途径来获取，只有通过能力测评，才能真正把有真才实学的人选拔出来，才能将人从“人力资源”升华到“人才资源”的境界，也才能使每个人找到最能发挥其才能的位置。根据人的能力构成要素的各自特点和现有的对人的能力进行测评的具体操作手段，对员工能力的测评可采取以下具体方法：一是考试。考试主要是检验员工对“知识”掌握程度的一种较为客观、公平、有效且通行的一种方法。考试内容多为综合知识和专业知识，考试题型多为客观题（以基本知识和基础理论为内容）和主观题相结合，考试方式多为闭卷和半闭卷，考试的对象可分为应试能力型和实践操作型。究竟以哪一方面为重，权重如何，将依具体情况而定。在考试的同时，也可考查一下以往的学业成绩。二是面试。面试主要是检验员工“智力”的一种行之有效的方式。面试的内容可从学历、认知能力、急境反应及应对能力和分析解决问题的方法来确定；面试可采用文件筐测验、结构化面试、结构化面谈、小组讨论、工作模拟、认知能力测验和情境应对等技术性方法。三是考核。这是对不同岗位员工的不同“岗位技能”进行评定的一种主要方式。可采用工作试用、相关工作经历调查、相关培训情况了解、工作的量和质考核等方法。四是考查。这是考查员工实践及创新能力和综合素质的一种方式。可采用履历调查、民主评议、民意测验、分析杰出成就、荣誉认定和考察工作思路（方式）等方法来进行。考查内容主要有综合素质、业绩、创新成就和荣誉等。 岗位划分与岗位能级要求确定。人在组织中的存在和发展很大程度上依赖于他在工作岗位中的状况。每一种工作岗位既可以体现组织的价值导向，也可以实现个人价值。岗位的安排是组织确定的，员工能力价值的体现是与组织的需要紧密相联的，离开组织的需要，对于组织来说，其能力价值的意义是难以实现的。所以，组织强调岗位成才以及岗位对员工的意义。在一个组织内部，员工所在的岗位是不同的，不同的岗位要求不同的能力，因而对能力的评价离不开对岗位的划分。岗位划分的依据应是岗位的性质、特点和功能以及划分的可行性和效果。不仅如此，不同的岗位和同一岗位由于承担和实现着组织的不同目标、不同任务，因而也有一个对能力大小、高低的要求，因而对能力的评价也离不开对驾驭岗位能力大小的确定。于是，就有一个因岗定人（能）、岗得其人的问题，有一个岗位划分和岗位能级确定的问题。岗位能级应依据利于操作、激励能力和组织发展而定。 判定员工的能级。人的能力有种类和高低不同，因而应进行分对象、分层次管理。这就要求对具有不同能力种类的人实行能级管理。这里有两个问题：一是如何定级。对具有不同能力种类的人实行能级管理，一要根据不同岗位的能级之不同要求而定，二要根据综合（共同）能力和专业岗位能力（特殊）的总和之大小而定。二是定多少级合理。在官本位体制下，宜建立起与行政职务级（官级）相匹配的业务能力级（能级），一个组织有多少行政职务级，就宜定多少相应的能力级。同时也要考虑能级划分能否达到激发能力之目的。级别太多，难以体现不同能级的差别，产生不了动力，级别太少，又难以对员工能级进行合理、准确和客观的划定，也会对高目标产生畏难情绪，级差太大，会影响心理平衡和人际关系，同样产生不了动力。 公布评价结果并正确面对受评客体的反应。评价结果公布后，能级低的员工因自己的利益受到削弱，可能会对能级制产生抵触情绪，从而影响工作，影响人际关系。组织对此应作积极反应：一要对能级低的员工加强培训；二要在实行能本管理中同时实行“有情管理”，使组织及能级高的人多从生活、心理、精神和人格上关心和尊重能级低的人；三要健全保障制度，保障能级低的人有维持生活和心理平衡的收入和待遇；四要使能级低的人在组织内部的政治生活和文化生活方面享有同等的待遇；五要努力给员工讲清楚实行能级制对个人和组织的近期好处和长远意义。 3.“配置与使用能力”
测评能力的目的之一是有效使用能力，更好实现组织目标。一个组织内部，使用能力与配置能力是紧密相关的，它们是同一个问题的两个不同侧面。对员工能力的使用，实际上就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是尊重能力和充分正确发挥能力的过程。组织对员工能力的配置与使用，主要有以下五种方法：
其一，能级与职级相配置，使“能者有其位”。能级制要求在组织中建立起为行政管理人员和技术专业人员设置的两个相对独立平等系列的晋级升迁制度，建立起与行政职务阶梯相对应的业务能力阶梯，使他们分别全力投入到各自的工作中去；同时要求在二者之间形成一定关联桥梁，使组织内部的职级（官级）和能级相称，反之亦然。只有这样，才能更好地胜任或完成组织目标，树立其权力的权威，也才能使处在官位的人令他人信服，使大家也自觉靠其能力去获得官位，从而才能调动各自的积极性。这实际上是一种以能力高低为依据的官位制（官级制），与官本位体制是相对立的。这种能级与职级的对立程度，实际上标志着社会的进步和文明程度以及人才使用水平。然而，在官本位体制下，由于“相马”是用人的一种常见方式，“相马”的主观色彩比较浓，且职位的安排也不可能按人的能力的变化随时调整，所以，组织内部的官级和能力很多情况下是不对应的，个人的能力往往与其职权、官位不相称。其结果，自然是由于能者不能有其位而产生消极情绪，官者不能有其能而难以胜任工作，或令大家信服。还有一种属于自然年龄和人生发展规律方面的情况：在人的一生中，中年阶段的官级和能级的匹配程度比较高，而青年和老年阶段可能会有较大差异，即出现力不胜任的现象。要解决这两个阶段的官级和能级匹配问题，就必须对青年加强教育和培训，多在实践中增长才干；对老年，要么实行退休（离休）制，要么在官位上退下来，在待遇上保持适当不变。
其二，能级与岗位的配置，使“能者有其岗”。能级制要求根据人的能级将其安排在相应的岗位上，因人定岗，按能配岗；根据岗位所要求的能级安排相应的人，因岗选人；要用人之长，避其所短；将具有特殊能力的人安排在相应的特殊岗位上；将最具挑战性的工作和组织的目标任务由能级最高的人来承担；在每种岗位上，力求形成一种最佳的能级结构。这实际上是能力和岗位的结合，是组织管理中人和事的结合。这既为员工提高能力指明了方向，引导员工根据组织的需要提高其能力，同时又能够实现科学的管理，实现按能配岗、按岗选人的人岗配置和使用模式。但在现实生活中，能者无其相应的岗、岗无其相应的人（能不适岗）和人才用不到地方的现象是严重存在的，这既造成人力资源的浪费，又使组织缺乏活力和效率。我们一方面说缺乏人才，另方面又说造成人才浪费，缘由就在于此。要解决这一问题，或适当地把那些能不适岗的人减员下岗分流，创造新的就业岗位和机会；或加强技能培训，提高相应的能力。尽管这有难度，但必须做，也能做。在能级与岗位配置过程中，会遇到这样一个问题：不仅同一类型的岗位不同能力的人都在干，而且会出现职务高能级低、职务低能级高的现象。对这样的问题，首先应在承担组织的目标任务和责任上予以区别对待，其次要想尽一切有效办法提高能级低的人的能力水平，实在提高不了的，由人事部门酌情另行安排，而对职务低能级高的人，组织人事部门应将其作为重点使用对象，一旦有职位和机会，就尽力使用。 其三，能级与资级的配置，使“能者有其资”。能级制要求不同的能级必然有不同的津贴，即“能级津贴”。对能级津贴的设定，有两点需要注意：一是各级能级津贴之间必须设定一个“临界点”，用以处理不宜参加或不宜完全参加能级评定的人员，这种临界点具有平衡、稳定人心的作用；二是在“临界”点之后各级的能级津贴要比其前的能级津贴适当拉开 差距，这样才有刺激力、感召力和挑战性，以达到激励人去充分发挥其能力之目的。 其四，能级与待遇的配置，使“能者有其享”。即不同能级的人享受与其相应的行政官级所具有的待遇。 其五，不同能级的人互相配置，力图形成一种最佳的能力结构或能力场，以达到“能力优化组合”。能级制要求通过合理的分工制度，在同一类岗位和同一岗位中，力图达到能级互补、能别互补和优缺点互补，安排互补型人才搭配，从而保证组织中能力合力的最大化。这里就有一个对同一类岗位和同一岗位的人员安排作统筹设计的问题。但划定能级，就为解决这一问题提供了前提。 以上五方面的内容由于将不同的“位”、“岗”、“资”和“责”、“权”、“利”分配在具有不同能级的人身上，所以归结为一点，就是实行“按能分配制”。 4.“开发能力”
在能力测评、能力配置与使用、能级提升和能力发挥过程中，能涉及到能力开发问题。能力开发，是指充分有效地培养能力且运用能力，将其转化为社会发展动力的系统活动。由于这种开发是全方位、系统性的，简称“全息开发制”。开发能力包括以下几种基本方法：“教育”开发，以必要的投入支持素质教育。要消除“高分低能”现象，培养人的潜能和能力。
“培训”开发，以最佳的训练方法培养组织所需要的人才。培训的形式有职业培训、岗位技能培训、持续培训和就业技能培训等。组织应有针对性地制定培训计划，为培训提供较为充分的经费，并对培训的成效进行考核，把培训的效果作为员工考核的内容。培训，在某种程度上讲，是市场经济和知识经济时代的基础投资和基本建设。但由于培训开支往往数额较大，而且不能立竿见影，所以在一些组织，培训有时被看作一种负担，舍不得投入。实际上，从人力资本角度看，这是一种必要的长期投资，是管理工作中必需的成本。一方面，市场经济和知识经济已显示出人力资本在决定组织发展命运中的主导作用，这要求对人力资本进行管理，因而人力资本（包括能力）的开发实际上是对组织发展的前期准备和力量积累，它决定着组织是否具有后劲；另一方面，培训在今天也是一种有效的激励和报酬。市场经济给每一个参与者以平等竞争的机会，这种竞争实际上是一种人才能力竞争，而培训实际上就是为培训对象提供一种潜在的机会，对其能力的提高进而在竞争中立于不败之地具有积极重要的作用。这一点，对于处在成长发展期的组织来说，尤为重要。 “制度”开发，以最大努力建立一种优秀人才脱颖而出的“鞭打慢牛”的用人机制和制度环境。这种机制会使员工自觉去开发能力。 “组织”开发，以最大的热情为每个员工发挥其兴趣、爱好、个性和能力提供良好的组织环境、政策和文化氛围。 “道德”开发，以最高的标准提高人的道德素质，使员工愿为实现组织目标而尽心尽责尽力。 5.“核算能力”
核算能力，是指对那些因某种必要的特殊原因而无法对其能力进行准确测评的员工，在推行能级制时，将他们以往的劳动和贡献加以适当的特殊核算和处理的一种管理能力的方法。属于这类员工的主要有：组织刚刚录用的毕业生；军转干部；难于划入某一岗位的员工；老龄员工；将要退休的员工；有特殊贡献但无应试能力者。对录用毕业生，应将其学历高低折算成一定的能力，因为学历基本代表了一个人的知识积累程度、基本文化素养和智力水平，而知识和智力是能力的构成要素。对军转干部，应尽力安排与其在军队担任职务级别相匹配的行政职务级别，不能安排的，可暂免测评，并尽力确定与行政职务级别相应的能级，之后晋级应参加测评。对老龄员工经组织审定可免去“考试”、“面试”，但必须参加“考核”和“考查”，其权重可另作设计。对即将退休的员工，可不参加能级评定，但通过相关的组织考核、考查合格后，可在“临界点”定级。有特殊贡献但无应试能力的员工（本组织以上单位认定的），可经组织同意，在“临界点”之后一级定级。由于这些处理方法带有折算补偿性质，可简称“折算补偿制”。
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