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我们在咨询工作中接触一些大型的科研院所,发现这些单位积聚了大量的高素质专业人才,遗憾的是,这些人力资源并没有帮助科研院所赢得竞争上的明显优势。如果不能够很好地把这些人力资源开发起来,不从机制上解决科研院所的人才开发和人才激励问题,也许几年之后,连这点人力资源优势也不复存在。根据观察,在人力资源管理方面,科研院所目前普遍存在的关键问题主要有五个方面,以下所谈也从反面表达了笔者对科研院所人力资源管理目标和途径的粗浅认识。 一、身份重于岗位 身份主要表现在两个方面:传统的类似政府机关的行政级别和职称序列,前者如局级、处级、科级等,后者如研究员、副研究员等。以上级别或序列是针对具体人而言的,和从事的工作岗位并没有直接关系,体现的是人的一种身份和地位。这并不是问题的关键,关键是这些身份和地位又直接和工资、待遇相联系。按照工资设计的原理,无论是何种工资体系,都要或轻或重地体现具体岗位、岗位上的实际业绩和任职者能力切差异,也就是平时提到的工资设计的3P原则(position,performance,person)。那么,身份和地位应该算做哪个P呢?和哪个都有一定的间接关联,但都说不过去。 因此,科研院所原来事业单位的薪资体系是重身份、不重岗位和 业绩的,虽然对能力因素有一定考虑,但只是和职称、工龄等静态指标挂钩。这就会引导一种可能背离单位目标的行为:拼命地为当官和评职称奋斗,岗位职责是什么?个人的学习行为和单位的整体目标有关联吗?在这种情况下,看到许多科研院所连像样的岗位说明书都没有,也就不足为奇了。 二、职业发展通道单一 和第一个问题相联,传统科研院所的职业发展通道主要是为"当官"者设计的。比如当不上处长就享受不到很多的丰厚待遇,因此,很多本来不适合做管理的人也拼命地往"官道"上挤。应该说,这个问题,在许多改革比较早的单位已经大有改观,如设计双职业通道,干技术的照样可以拿高工资,享受高的待遇,因此也就留住了很多人才,给很多技术人才带来了新的职业成就体验。在实践当中,可能纯做技术的职业通道已经建立起来了,但是,那些不是做具体的科研或开发工作的人却没有得到足够的重视,如职能管理部门的管理人才,"官位"资源是有限的,处长才35岁,底下人再过10年也没戏,这些人的发展动力就会受到抑制。因此,在职能管理部门也要重视专家型人才职业发展通道的设计,才能鼓励所有的人才自我学习和提高,才能加强职能部门的管理能力。 三、缺乏系统的职位胜任能力体系 和第二个问题相联,要让多职业发展通道真正发挥激励人才的作用,就必须逐步建立起和单位战略目标及核心能力相一致的职位胜任能力体系。在职业发展通道中,职位任职资格的具体要求是什么?衡量的标准和方法是什么?更高一级职位呢?只有清晰界定职位序列(职位族job cluster)的具体胜任能力差别,才会使职工看到自己奋斗的方向。同时,在评价谁能够胜任高级工程师职位时,也会有一个客观的标准和依据,不至于到时候拍脑瓜拍出来就行了。 在这里需要特别强调一点,在企业化管理程度比较高的科研院所,"高级工程师"更多的不是一个职称概念,而是一个职位概念。因此,某某也许戴有"高级工程师"的头衔(不管这个头衔是谁给封的),但和能否从事"高级工程师"的工作并没有直接的关系。 四、业绩考核系统失灵 考核对于大多数传统的科研院所来说,不是什么新鲜的管理手段。但是,目前,多数科研院所的考核系统并没有发挥应有的作用。其原因比较复杂,有考核方案设计不合理的问题,更有推行阻力比较大的原因。 从考核方案本身来说,存在的主要问题有三: 首先,考核目的背离了考核的首要功能。考核的第一功用是落实和沟通岗位责任和工作目标,而实际上,我们可能过分地强调了考核和奖金挂钩及末位淘汰了。这就会人为地强化了人们之间的狭隘的相互比较意识,在很大程度上削弱了科研院所传统的相互协作、奉献的优秀文化的作用。 其次,为了变革的需要,引人动态的用人机制对传统的科研院所是必要的,但一定要在绩效目标的设定上下功夫,而不是在"评分系统"技术上下功夫,结果会是本末倒置,打分比制定目标及标准还重要,那就不仅仅是丢掉了考核的首要功能,也很难得出令人信服的考核结果来。 再者,在"谁来评价"方面过分强调了360度考核的作用。360度考核的宗旨是360度反馈,即把一个员工的行为表现通过周围人的评价反馈出来,它是为了员工的发展而设计的管理工具。而我们把它用来考核业绩,这是不符合管理的基本原则的。可以借鉴360度的方法来改进业绩考核系统,来贯彻单位的一些战略考虑,但要适可而止,以防过犹不及。 从考核推行阻力来看,特别是推行强制分布评价,管理层的压力太大,不忍心或不敢把和自己整天在一起,甚至住在一个院里(还可能是亲戚)十几年的人淘汰了。因此,他们就千方百计地回避矛盾或者干脆抵制这种考核方案。 五、组织结构不适应发展战略的需要 一方面,传统科研院所的发展战略需要尽快明确,另一方面,要依据新的战略及时调整原有的笨重的组织结构。第一个问题对有些单位来说仍然是个首要问题:是搞高科技,还是搞生产加工?军品和民品的位置如何摆正?然后才是第二个问题:"机关"和“研究室"或"所"等二级单位的管理关系是什么?各职能部门的使命和具体职能都是什么? 从现实情况来看,这些问题在一定程度已经得到解决,但是,憎多粥少的现状也是个大问题,明显岗少人多,就只好因人设岗,也就只好人浮于事,相互扯皮,协调会不断,管理效率下降也就顺理成章。这个问题不好一下子解决,尤其是对事业单位向企业转的科研院所来说就更难了。解决不了人多的问题,会对人力资源管理与开发带来很大的制约。 以上五个问题之间联系紧密,只解决其中一两个问题是起不了多大作用的,要整体思考,根据各单位的实际情况采取分步到位的具体实施办法。 根据我们咨询的经验,要想在实践中真正做到按照现代人力资源管理的发展开发人力资源,要做好如下三个方面的具体的准备工作: 第一,面向全体管理者,进行现代人力资源管理理念培训。在现实中,经常是人力资源部或主管人力资源的领导接受的有关培训多,但其 他高层领导和中层干部没有接受过这方面的培训,就会造成孤掌难鸣的局面。 第二,培养一支勇于创新的飞力资源改革专家队伍。传统科研院所的组织人事干部对计划经济条件下或事业单位的人事劳动政策比较熟悉,但对于如何搞人力资源开发,又如何设计很合适的改革方案,往往缺乏经验和技能。最近,我们在一家院所对人力资源部进行了六个专题(战略性人力资源管理、组织和岗位设计、职位管理体系建设、薪酬设计、业绩管理体系建设、评价中心技术)的详尽培训,为他们下一步制定切合自身情况的人力资源改革方案打下了基础。 第三,自我诊断。结合外部政策环境和单位的实际情况,对自身现行的人力资源管理政策、制度和环境进行客观分析,找出改革的切人点,制定整体的人力资源改革计划。 以上谈的种种问题及相应的对策,主要是针对我国一些大型的科研院所而言的,每个单位的发展阶段不尽相同,环境条件也有一定的差异,具体的问题表现可能有差异,在此仅仅是概括一般性的情况和思路,供大家参考。 |
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