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经营智慧，无非“取势、明道、优术”六字，站在团队管理执行层面，“取势”无从谈起，施展尽在“明道”、“优术”之间，何为销售团队管理的“道”?
知通网认为，销售团队的管理，难就难在对销售人员不是现场管理，销售经理抬头一看，身边一个人都没有，人呢?上市场了，上市场干什么去了?恐怕天都不知道!
100个终端销售人员，大约只有10～20个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班;大约60～70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午在饭馆里造假报表;大约10～20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。
终端销售人员的工作现状真相大致如此，只不过这个真相，销售人员、主管们都知道，老板们都不知道或者“强行不知道”而已。
如果管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，聪明人的比例会迅速扩张，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始，垂头丧气结束，最终都是毁在团队管理失控，销售人员集体填假报表、集体跷班的现象之下。
作为管理者，你怎么去管这些企图偷懒，或正在偷懒的终端销售人员?
销售团队管理核心一：领导天天做检核
知通网统计，销售人员普遍会填假报表、跷班(上午跑马观花蜻蜓点水跑完，下午打牌、甚至直接旷工)、漏访(跳过小客户不拜访)、漏单(昨天刚跑的客户，主管第二天去客户又要了很多货，说明销售人员昨天订单没拿完)、假单(虚假订单套取促销品)、绩效不足(销售人员昨天拜访的经销商，主管复查发现该经销商断货，而销售人员没发现、日报里没有反应等)、不执行标准化(销售人员刚拜访完的终端、竞品海报没有撕掉，本品新品没有拆箱上货架)……这些行为通过检核才能发现、纠错。
主管每天必须抽时间检核员工的昨日工作，这并非对员工不信任，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管有时间，就同时抽查两个员工昨日工作(一个好的、一个差的，回来好做对比激励奖罚)。没时间，就查一个人的工作，或半天工作，或昨天跑的三个店，哪怕只查一个店或花一分钟打电话抽查。一定要查!只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你就可以“骂”(表扬或惩罚)。这样做并不是为了惩罚或者奖励某人，而是在销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面看，你偷机捣鬼我就要你好看!”这样你的员工才会真的“怕”你。
知通网认为，大多数企业都开发了很多检核报表、流程、技巧和辅助工具(如：检核前的数据分析，锁定检核目标人员和目标地点、店内检核的技巧流程和检核重点内容菜单、各种检核记录工具和跟踪报表等等。)核心技术不外乎以下几种：
1. 增加检核数量，把检核变成公司文化和机制。主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上扯淡，在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现问题、检核后的跟进奖罚等等措施——先增加检核数量。
2.管理检核记录，提升检核质量。逐级复查主管的检核记录质量。比如“检核某人十个店，发现客情还可以，新品订单属实，但是新品铺货不好，吧台陈列有待改善”这种检核记录就是在应付，说不定是主管吩咐销售人员替他捏造的。主管如果认真检核，检核记录一定会反映以下特点。(1)发现终端的客诉或者问题需要处理：如哪家店灯箱坏了需要修理，哪个店需要做KT广告板;(2)对被检核人有交办事项：如处理某个客户设诉，哪家店的位置好要立刻签订陈列奖励，哪家店需要跟踪返利兑现等;(3)对个体极端事件肯定会有奖罚：如员工漏访填写假报表。
3.对共性问题应建立新的制度或采取新的市场管理动作。如规定所有员工中午不能跨区域呼朋唤友扎堆一起吃饭;要求所有人自查并纠正客户资料，下周起发现客户资料电话错误开始罚款;某款产品即期品下周全部回收等等。
4. 培训、演练、逐级言传身教。检核不是为了整人，而是要推动市场工作改善。所以记住“市场管理重点是什么，员工就考核什么，主管就检核什么”。假设最近公司在铺新品，检核重点就要围绕新品的铺货网点，通过检核发现问题解决问题，从而对新品的铺货和销售有所推动。如：通过检核来观察分析新品铺不动的原因是什么?需要员工培训，还是要让经销商赊销，或者要修改新品铺货政策，还是要处理终端遗留问题;检核员工有没有将新品铺进不适销的错误网点，如果有，就要强调新品的铺货目标店，非目标店铺货员工不享受奖励;检核员工铺新品有没有漏单，对漏单员工要处罚公示，激励大家全力铺新品;检核新品陈列情况，对新品铺货进店但是不上架的行为进行处罚，强调“我们不但要把新品铺货进店，还要做好陈列让新品动销”，跟进奖罚制度;检核新品价格有没有异常，要求员工在店内挂新品价格贴，引导市场行情价;检核新品促销执行情况，要求每个新品铺货点必须把促销海报贴出来，赠品展示出来。
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