|
在合作关系中很多经理遇到的问题是要花很多时间维护他们的权利，即如何避免一个合作伙伴滥用他们的投资。但是一个公司用于合作关系的大部分投资是无形的，这些资金无法反映在资产负债表上，并且不知如何评估它们的收益率。因此要预测那些可能发生的错误，并签订完善的合同是很难的。对于那些建立在非核心业务上的合作关系，所有权归属也是一个难题。还有一个难题是如何防止合作关系的一方中途撤出或将公司架空。
1．预测成功周期
保护无形投资，防止中途撤出的最好办法是预测成功周期。吸引另一方继续投资的动力是对未来成功和成本降低的预测。这种投资的关系越典型，转向其他关系的难度就越大，成本也越高。如果你让一个已经与其客户打了很长时间交道的工程师去给另一个新客户服务，他就又要花很长时间与新客户建立关系，了解新客户的产品、流程以及文化。
人们在一起相处的时间越长，他们就越会了解彼此的目标、缺陷、思路和倾向。此外，你需要大量的信息，然后才能进行诸如知识交换和价值生产共享这样的无形投资。事实上，人们总是在争取一些短期的机会；如果这种短期机会破坏了已有的合作关系，自然风险会更大。合作中途撤出代价更加昂贵。
2．步步为营法
预测成功周期的一个特例是计算机专家们所说的“步步为营法”。当合作一方将另一方推上一个更高层次时，这种情况就会发生。
本·本绍教授有一个很有趣的例子：“一位为制陶业供应硅的西方公司的经理，他的公司30多年来一直是三菱公司的一个主要供应商。每当他们有创新技术时，日本伙伴就会将这种新技术融入他们的产品中，并在包括其他日本硅供应商在内的网络里推广。这么做很可能破坏合作关系。但事实恰恰相反。该经理一直认为这个日本伙伴很难相处，但却是推动本公司发展的巨大动力。这些日本伙伴迫使他们做出的多项创新给他们带来了荣誉、其他有利润的定单和与三菱公司长期的合作关系。这个例子体现了互惠的观念，体现了互相促进，互相投资，而不是互相挤压，或不公平地希望某一方单独承担‘步步为营法’的全部责任或享有全部利益。”
3．信誉
另一个很难建立却又容易受损的要素是信誉。市场信誉和历史记录可能会避免合作的强势方仗势欺人。
如果你的合作者，如银行、客户、工会、你的雇员或其他的供应商和竞争对手，知道你是如何错误地对待合作者的，那么你在处理密切关系方面的信誉很有可能会受损。雷诺公司就因此在比利时关闭了一家工厂。尽管合作关系里总包含一些不对等因素，但互相依托总能产生一种推动力。无论合作一方的规模或权力是大是小，另一方总是拥有对方所欠缺的一种关键技术、质量或是管理方法。实际上，很多大公司也发现很难单独进行发展，需要有互相信任的密切的合作伙伴。
英戈玛·迭瑞克教授在关于价格谈判里提到一个例子：一个卡车司机将方向盘扔出窗外，来证明他的命运掌握在对面卡车的司机手中。合作关系也是这样：如果合作伙伴都很可靠，那么相互的信任就会很好地建立起来。但是，这并不意味着合作关系能够长期地保持下去。
合作并不是说要掩盖缺点或转移责任，关键的因素是能够不断地取得成功。紧密合作会产生模仿的压力，而且高标准的运作也会产生竞争，这些方面的管理才是合作管理的难点。 | 
收藏
分享
有用
无用