央企品牌塑造的势、道、法、术

正略钧策

正略钧策管理咨询 顾问  涂冬梅

        在前不久公布的2010年《财富》世界500强企业榜单中，中国有54家企业名列其中，其中80%以上都为国有企业。中石化、国家电网及中石油还进入世界500强的前十位。
        但亦是另一份出台不久的世界级排名榜单，由品牌权威机构世界品牌实验室编制的世界品牌500强名单显示，来自中国的品牌数量只有18个，排在前100名的有CCTV、中国移动、工商银行和国家电网。而仅拥有740万人口、领土面积不足我国一个省的瑞士，其上榜品牌数量就达到22个。市场经济发达的美国更是占据了品牌500强中的241席。就品牌数量和强度来说，中国难以望其项背。
        由此可见，在中国企业强力挺进世界500强，靠硬打硬的营业收入来证明自身实力的同时，品牌构建和塑造这样的软实力和无形资产却被我们忽视了。
        而拥有高价值的品牌，长远来看，是一家企业基业长青的根基所在；短期来说，也是企业求生存谋发展，赚取更高溢价收入，实现更好企业效益的保障。
        品牌构建之势——迈向世界正当时
        改革开放三十年，中国也实现了由计划经济向市场经济的转变。长久以来，国有企业依靠政治资本和竞争不足所获得的市场优势也日显式微。反而，长期以来轻易获取的市场剥夺了企业积累更多市场拼杀经验的机会，削弱了企业市场生存能力和核心竞争力的打造。
        中国经济正在加速发展，随着融入世界经济体步伐的加快，中国企业拥有更多的机会面对来自全球的消费者和世界级的竞争者，拥有更多的机会构建和宣扬自己的品牌。
        如奥运、世博这样的世界级大型活动在中国举办，已经将一些素不主动走出国门或没有机会走出国门的中国品牌推到了台前。
        而世界金融危机、亚洲金融风暴中，中国发挥出的稳定作用和对世界经济的支撑作用，让大家有目共睹。某种范围内，中国具有强有力的示范带动作用，拥有值得世界参考和学习的价值。这些同样为世界品牌中国造提供了最好的温土和注释。
        并且随着华人和中国文化在世界范围的活跃和渗入，随着中国在世界经济活动中地位和力量的增强，中国品牌迈向世界也成为必然和趋势。中国不应再定位于价值链中的生产制造加工环节，在产业链中赚取利润率低得可怜的加工收入，而将利润的大头拱手让人。中国的产品和品牌应该在世界经济体中拥有自己的一席之地。在当下经济环境中，中国，不应也不该再是被贴牌。世界品牌源自中国正当时。
        尤其对于大型央企来说，他们的实力和规模已迈入世界500强，他们更肩负有创建世界级中国品牌的重任和期许，央企义不容辞地应该成为打造世界级中国品牌的排头兵。
        品牌构建之道——体制激发能动性
        员工还是那些员工、设备还是那些设备、市场还是那些市场，但由于管理体制不一样，激励机制不一样，企业所表现出的市场结果就截然不同。可以说，好的体制是品牌构建的加速器。企业建立一套好的体制就相当于让品牌构建走上了一条前景光明的康庄大道。
        无数国内外的企业案例已经证明，仅仅是靠管理体制的创新，从而调动了做为市场主体的企业的积极性，调动了经营者的积极性，就结出了市场奇芭。
        如“百家法人造福田”，给偏安一隅的小企业带来了大发展。
        再如埃尼集团，作为意大利第二大国有控股企业，历史上也曾陷入发展的瓶颈和困境。
        1992年，意大利政府开始分步骤地出售埃尼集团69.65%的股权，政府仅保留30.35%的相对控股地位。通过出售股份，员工有机会成为企业的主人，社会相关方有机会成为联系更为紧密的战略合作者。埃尼集团从两口油井起家，最终发展成为上市公司，跻身世界500强，成为世界第七大石油集团公司。
        探索建立符合新形势发展需要的现代企业制度已经成为大型央企迫在眉梢的一道课题。
        既要管，又要管得恰到好处，不会一管就死，一放就散；既要体现出集团公司的协同共享和指导作用，又要发挥成员单位的专业管理功效；既要行使出资人的权利，体现国有资产保值增的义务，又要调动下属单位的积极性和能动性，发挥出市场一线的灵敏和创造性。
        建立科学有效的管理体制是一门科学，有其内在的规律性；也是一门艺术，没有放之四海皆准的灵丹妙药，需要企业根据各自的情况妥当处理。
        品牌构建之法——打造核心竞争力
        企业，无论何种性质，赢利是其生存和发展的根本。而行走市场则如逆水行舟，放松核心竞争力的构建，没有盈利能力的提升，缺乏企业效益的改善，慢于行业发展的平均速度，必然会被勇猛的后来者所赶超。
        中国企业在摸着石头过河、跑马圈地式发展数十年后，正在面临着转型升级的全新机遇和挑战。而企业运营质量的全面提升和核心竞争力的创建正是构建百年品牌的根本。
        1、占据高端争效益。“微笑曲线”理论已经揭示出，生产制造的利润率是最低的，而价值链的两端，即研发与市场是利润率最高的环节。当然生产制造的进入门槛最低，只要设备买来了，工人招来了就可以开工。企业可以将生产制造环节做为初涉市场经济的体验和起点。但发展至今，没有生产制造依然打造品牌产品的例子比比皆是。如戴尔电脑，如刚刚兴起的凡客衬衫等，它们都改变了企业发展的路径，缩短了企业成功的时间。生产制造不再是创造产品品牌的必然要素。
        随着劳动力价格的提升、原材料价格的上涨，生产制造型企业往往发现后劲不足，处处掣肘。由产业链低端向产业链高端延伸是一种必然选择，从做主设备到控制零部件供应，从做产品到提供后市场服务，用金融带动产业发展，为企业发展构铸更广阔的平台、更安全的防护网。
        2、产业经营强效益。单个产品的竞争力和抵御市场风险能力总是有限。笔者曾做过的某一咨询项目中，多元化发展的客户拥有众多细分市场中的隐形冠军。这些单个产品在细分领域中具有无可辩驳的绝对优势。但这些优势如同海滩上用沙子垒起的城堡一样，大潮一来即无影无踪。因为这些隐形冠军除了销量规模上的优势外，鲜有其它御敌于门外的核心优势可言。完全靠自我滚动发展，没有产业链间的配套，没有密布稳固的销售体系，没有领先的专利技术，企业本身也没有资金壁垒。如此下来，其它有心涉足该领域的企业只要通过资本运作就可以迅速赶超。
        因此单品的竞争总是乏善可陈。而一旦打通产业链，就如同构建起一个进可攻退可守的城堡，其竞争优势自不可同日而语。在这方面，王永庆的台塑集团就给我们提供了一个极好的例子。台塑产业之间是互相配套的。在外部市场不好的情况下，内部市场也可以消化吸收。位列世界500强之列的台塑现已成为台湾第二大民营企业。
        3、深入挖潜要效益。或许在跑马圈地的原始时代，发展的速度和规模是企业成功的关键要素。但随着竞争的进一步激烈，这种高投入低回报的增长方式显然已不适合市场需要。相反，在既有基础上的深入挖潜，提高服务质量和产品层次，诱发和引导固有消费者的新需求，提高单位收益率，已成为市场竞争的必需。地还是那片地，客户还是那群客户，却因为产出的不一样而变得更有效率。这种精益的内涵式增长远比粗放的外延式增长更能成为企业的核心竞争力所在。
        从企业实际案例看，大而不强，管理过于粗放而轰然倒坍的企业每年都在涌现。对企业来说，需要的不是表面的喧浮，而是一种实在的利益，一种能长久生存、持续发展的核心竞争力。
        4、科技进步增效益。资源总是有限的，做为特殊的社会公民，企业同样义不容辞地负有整个社会和人类可持续发展的责任。违背潮流的资源消耗型企业总不能长治久安，而利用技术进步提高资源利用率，或通过寻求替代能源等途径降低资源使用率才是企业发展的主流方向。
        而且随着有限资源的一点点耗竭，势必造成原料供应紧张、成本上升。企业要生存要发展，也客观要求需要将眼光从有限的资源转移到更广阔的原料供应体系上来。以科技进步寻求解决之道，以创新打造蓝海市场，提高市场核心竞争力，这才是企业增效益，为构建世界级品牌奠定基础的正道。
        品牌构建之术——科学体系行久远
        品牌的创建和塑造绝非一朝一夕之事。它是一个持久的过程，其间既包含了消费者对产品质量过硬、服务到位的嘉许，也有对旷日持久、稳定一致的品牌传播努力的肯定。所以品牌建立和传播需要科学规划，周密布局。结合国家政策导向、市场需求及企业自身发展需要，在企业战略引导下，做一个至少三到五年的品牌规划，并将任务目标具体分解落实到每一年。东一榔头西一棒的乱出拳只会自乱阵脚。
        多种渠道传播品牌。传统的电视、报纸、杂志、广播已经不能满足品牌传播的需要，移动通信、搜索引挈、直邮、户外广告这些新型传播方式已经渗透到我们日常生活的边边角角。此外，展会、口碑相传等也是影响终端消费者和中间商的重要方式。
        工业品企业通常喜欢选择专业媒体，直接影响目标受众。殊不知，在决策过程中，影响的因素来自方方面面。工业品企业亦可通过大众媒介立形象、树口碑。目前在电视、报纸上这类宣传日渐增多，如建材等工业品广告，多元化发展的母集团宣传公司形象等。
        多种方法传播品牌。通常，硬广告是最常见的宣传手法。但硬广告的花费大，效果却不一定最好。其实除了硬广告外，企业可采用的方法多种多样，如赞助音乐会、赛事、展会这样的大型活动，捐助公益事业，响应政府号召如支持“三农”发展、开发西部、科技创新、推动可持续发展等，这些往往也是媒体报道的热点。通过制造新闻事件借势而上，其社会效果和投入产出远比硬广告要合算和好得多。而且做为国有企业，拥护和支持国家政策，推动人与社会和谐发展更是企业存在的应有之义。
构建科学品牌体系。一般来说，建立品牌体系时，以下三个方面特别值得关注。
        第一，品牌体系需层次分明、个性鲜明。企业品牌、产品品牌各自拥有鲜明的品牌定位和市场诉求，而且各子品牌之间定位清晰，分别瞄准不同的细分市场和目标人群，相互之间不交叉不重合，消费者易于辨识和区分。如宝洁旗下的洗发水品牌，海飞丝定位于去屑，飘柔具有柔顺效果，而潘婷则让人想起乌黑亮泽。不同产品和品牌之间不会挤占，同时又联手覆盖更大市场。
        第二，品牌体系能够资源共享，形成互补之势。如以主副品牌的形式呈现，母以子贵；以背书品牌的形式展现，通过母品牌给子品牌做品质上的保障和诠释。如GE在工业品品牌构建方面，给我们树立了一个经典。它通过建立单一体系的品牌构架，既无论母品牌还是子品牌均用GE以一贯之，使GE的品牌价值高达478亿美元，这种无形资产甚至远远超过了我们一些企业的有形资产。
        第三，好的品牌体系也可发挥狙击竞争对手或防范市场风险的作用。如所谓的狙击品牌，往往就是由一些定位经济型具有基本功能的产品组成。这种品牌通常不会主动增强与母品牌的联系。而狙击品牌的使命就在于限制竞争对手对已方地盘的侵入，尤其是防范一些质次价廉产品对已方产品的侵袭，通过这些经济型产品，让不明就里的消费者也有机会以较低的价格得到优质的基本功能。企业则通过狙击品牌上下通吃，维护市场秩序。
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