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还有什么比有资源、有能力却做不好决策更让人泄气的事情呢?
企业迅速作出决策并有效地执行，其结果是企业持续地创造高绩效，员工也充满动力，感觉自己从瘫痪的决策体系中被释放出来了。如何才能达到这种境界呢？贝恩公司最近在《决策与执行》一书中提出了5个步骤，旨在帮助企业变身为一个果断而又灵活的组织。 第1步：对决策的质量、制定速度、执行以及所投入的精力进行评估
你的企业决策制定与执行能力有多好？要想提高效率，你可以进一步建立哪些优势？有哪些障碍使得你的表现无法改善？第一个步骤能回答这些问题。
首先，企业高管必须考量公司的决策能力。制定高质量决策的能力使得公司能够拉大与竞争对手间的距离。但决策水平并不是唯一的因素，迅速地制定决策并且有效地执行亦十分关键。
因此，对决策的质量、制定速度、执行以及所投入的精力这几个因素进行评估是很重要的。对企业成员进行跨部门调查是个不错的着眼点。若要更精确些，还可以增加面对面的访谈和重点数据收集。关键是要找出：
企业所作决策正确的比例是多少？制定这些决策的速度与竞争公司相比是更快还是更慢？投入的精力是太多还是太少？
企业可以使用调查与访谈的方式了解对公司决策制定与执行有利或不利的因素。问题如下：
在关键决策上，大家是否明确自己该扮演怎样的角色？
拥有决策权的人是否有必需的技能与经验？
我们的目标与奖励政策是否对好的、快速的决策制定与执行有激励作用？
诸如此类的深入洞察不仅能让你了解公司决策能力的弱点，也能了解其背后的原因是什么，因而才能制定出相应的计划来解决这些问题。
第2步：找到公司的关键决策
大型企业一天必须制定或执行的决策数以千计，甚至数以百万计，没有任何一个领导团队能够一次处理所有的决策。因此，第二项步骤就是要找出在这些决策当中最为重要的，也就是公司的关键决策。
某些决策一看就知道其十分重要，它们是企业中的每个部门都会遇到的重大抉择，譬如高管得决定是否对某个大型企业进行收购，或是IT部门得决定是否投资升级某个重要系统。但是许多企业忽略了同样重要的第二个类别：经营决策。这类决策看似渺小，却须时时反复制定，并能随着时间累积价值。
举例来说，促成Amazon.com成功发展的重要原因之一，就是该公司有能力制定高明的销售决策，包括提供特价与折扣、相关商品建议等。
你可以使用一个我们称之为“决策结构”的工具来找出公司的关键决策。先列出公司营运过程中会涉及到的重大决策清单，然后以下列两种方式对清单加以过滤：
评估决策的价值
评估每项决策所涉及的价值，专注于价值最高的那几项。日常决策会随着时间而逐渐积累价值；为了防止遗漏，单一决策的价值必须乘以作出该决策的频率。
评估需要主管关注的程度
某些决策不可避免地需要比较多的关注。这些决策可能是比较复杂的，或是有更大改进空间的。
通过这两个方式找出属于自己的关键决策清单。也就是说，你的企业若想成功，就要保证这个清单上的前20或30项决策进展顺利。当这些关键决策之一遇到问题时，你的第一反应自然是立即投身其中进行修正。这一反应合情合理，然而，若要做到长期修正，就得更深入地分析该决策。什么是行得通的？该决策是从哪里开始出错的？是质量、制定速度、执行力，还是投入的精力？造成事情停滞不前的又是企业中的哪些因素？利用访谈和其他分析方法，团队成员可以探索每个因素，确认问题所在。举例来说，当Nike拟变动其管理结构时，团队成员指出了33项关键决策，如决定在某个国家的零售策略等。于是该团队开始收集信息，显示某决策过去如何作出、未来应该如何作出。在这份数据的基础上，Nike得以让所有人都理解了该公司的关键策略未来应该如何制定与执行。
第3步：做好让决策生效的4个关键环节
这个步骤就像是外科介入治疗：深入进去，修补问题，让病人恢复健康。这个步骤主要是在处理决策中的“什么”、“谁”、“如何”以及“何时”。
找出是“什么”。与决策相关的团队必须先找出那个决策到底是“什么”。团队要能清楚地说明并正确架构这个决策。福特汽车公司当初在考虑是否要接受纳税人的财务援助时，其首席执行官Alan Mulally并未将该决策架构成一个“应该”或“不应该”的问题。相反，他问他的团队，什么样的策略最能够将公司的长期价值最大化。这迫使大家思考除了财务援助以外的其他选择，例如整顿营运、与竞争对手合并、申请破产保护等等。
决定是“谁”。对于决策当中牵涉到哪些角色也必须弄得一清二楚。贝恩公司的顾问提出了一个“RAPID”决策权工具，涵盖了所有的关键角色：给予提议（Recommendation）、提供意见（Input）、同意提议（Agree）、制定决策（Decision）、最后执行（Perform）。正确分配好这些角色，大家就会知道谁应当负起哪些责任。
了解到底“如何”。决策的制定应是基于共识、通过票选，还是由个人决定？所需的信息是如何提供的？团队可以提前在决策准则上达成共识吗？提出的备案会在一个以上吗？事先回答这样的问题，可以让决策进行得更流畅。
明确指出“何时”。每个重大决策都需要时间表和截止日期。时间表可以确保在决策后立即采取动作。如此一来，一切就能迅速开展。英特尔公司嵌入式与通讯产品事业群便使用了许多前述工具决定要将哪些产品纳入该公司产品开发的路线图中。首先，该事业群的决策流程具体说明了大家各自担负着怎样的角色；该在什么阶段提供意见；何时才会进行提议；在必要时如何获得批准；如何达到最终的决策。这个事业群做到了确保这些决策和流程都能传达给所有相关人员。“我们现在已能随口说出我们做了哪些事以及之所以做这些事的理由，好让大家了解产品开发计划增加了什么项目以及为什么增加。”团队领导人Doug Davis说道。
第4步：以决策为中心配置关键岗位
最终目标是建立一个所有成员都能制定良好的决策、决策制定迅速且执行有效率的企业。然而在公司里某些最为重要的决策却是企业所有成员每天都在作的小决定。要让这些小决定都作得对，需要让各级员工都具备决策能力，并取得成果，整个企业系统的所有因素都必须支持良好的决策制定与执行。
因此，步骤四就是对每一项因素，包括企业架构与流程这样的“硬”元素，以及人员与文化这样的“软”元素，都进行检视与修正。这样做的好处在于，它能将大多数公司每年都会在组织方面所做的投资整合起来。采取一些不连续的行动方案只会造成众人的混淆，导致投资不利。任何改善的唯一目标都应是为了达到更佳的决策制定与执行。
让我们来看看传统的人才发展和部署（即哪些人被分配到哪些职位）与以决策为中心的方法这两者之间的差异。大多数公司会问一个传统的问题：我们在人才战争上获胜了吗？许多公司投入了大量的心血，就是为了找出这个问题的答案。相对的，以决策为中心的问题则是：我们是否把最好的人才安排了在他们能发挥最大决策影响力的岗位上？
要回答以决策为中心的问题，你得先了解公司的关键职位。关键职位是对关键决策有着最大影响力的工作。既然某些重要决策是日常营运决策，这就代表着关键职位可能在组织的任何地方，许多会在一线。接下来，你得找出最适合该职位的人才，这表示你得选出能够正确而迅速地制定并执行决策的人。
由这个制高点观察你的企业，极有可能改变你对人才的想法。以某科技公司为例，该公司先找出公司内担任关键任务的职位，然后评估其中有多少职位是由高绩效人才任职，答案是不到30%。该公司接着问：公司的高绩效人才中有多少人任职于这些担负关键任务的职位？答案是只有40%。从决策的角度思考人才分配问题，让该公司得以最大化地利用其人才库，并改善了决策效率。
第5步：领导挂帅，嵌入决策能力
虽然这是最后一步，但因为其攸关如何维持公司所做的改变，所以最好从一开始思考其他步骤时就同时考虑这件事。比如，在执行第一步之前先确定哪个领导人会成为决策的先锋以及该如何获得整个企业的参与等十分重要。
我们发现，成功的公司会在早期就立下宏图伟志，并且让有影响力的领导人参与，以此为达成有效决策奠定基础。这些公司会庆祝早期的胜利，在企业内培养出对有效决策的热切期望，借此创造并且维持动力。通过协助各级人员掌握新的决策能力、分享最佳范例，以及密切追踪进度，这些公司把决策行为嵌入到公司里。MetLife为了提高决策效率，由重要领导人担负主要领导责任，这些领导人通过使用循序渐进的方法，让员工很容易地将最佳实务应用到工作上。部门领导人制定计划、指派项目负责人，接着就着手重新设计部门的主要决策流程。随着新方法逐渐推行，大家学会了如何作出更好、更快的决策。
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