转帖：风险的平衡之道

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        受全球经济危机的影响，许多企业选择埋起头来保护自己。尽管这种做法是可以理解的，但它对公司提高绩效毫无帮助，而且也不能帮助企业从低迷中恢复过来。
        还有一些公司似乎准备继续缩减大笔的开销。很多企业的资金都相当充裕——他们去年通过裁员等方法减少了大量的开支——可是，企业能否吸取最近的经济动荡中惨痛的风险管理教训，明智地使用这些资金实在是一个问题。

        以上两种情形都体现了全球商业世界在风险管理领域的缺陷：缺乏对公司风险偏好的了解，或者缺乏对公司风险管理能力的了解。只有在这二者之间有一个平衡的把握，才能在更好地保护自己的同时追求新的市场机遇。

        对于非金融企业来说，扩大化的“风险承受能力”概念是风险和绩效管理领域的新生儿。它是衡量公司弹性和灵活性的指标——具体而言，是对企业把握新机遇、以及在不影响运营效率的情况下承受经济危机的能力的评估。

        通过采用风险承受能力分析法，企业可以平衡其风险偏好和风险管理的能力：在既不过分警觉又不失之轻率的情况下，通过调整自身能力或者偏好来做出更明智（最终会更加成功的）投资决定。

不能高效管理风险——包括企业、政府和家庭——是引发当前这场经济危机的根本原因。大幅缩减不当投资、或者花大价钱去抓住发展机会，并不能解决问题，对潜在机会采取旁观姿态也不能解决问题，相反，有效的风险管理才能帮助企业找到正确的道路、平衡风险偏好和风险能力。

然而，有效的风险承受和管理能力不仅体现为可靠的财务管理和资金储备——当然，它们也很重要——而且也不限于单纯的防御性措施，如拉响警报或踌躇不决。

多维度

风险承受能力是多维的，包括至少5个方面：财务能力、管理能力、竞争力、运营灵活性和风险管理系统（参见 《评估你的风险承受能力》）。对风险承受能力的有效分析，可以帮助企业在战略和运营规划之间建立更牢固的联系，从而优化资源配置，发掘其它可用资源，制定更贴切、更有影响力的绩效标准，更有效地关注绩效报告机制。



风险承受能力也突破了以财务资源为基础的传统的风险管理思维，转而采取更开阔的视野，将企业定位在运营、管理程序、系统、文化和领导力多个领域，提高企业应对不利事件和把握新机遇的灵活性。也就是说，它能同时帮助企业处理负面和正面风险——打好防御战和进攻战。

即使是卓越的企业也会遭遇到不利于公司发展的事件，这些不利事件有些可以预料到、有些则是出乎意料之外的。有效的风险承受能力管理可以帮助企业更有效地处理这些负面事件。

第一种是比较容易出现的、对企业的影响不大的事件，如供应渠道价格波动、劳动力问题以及外汇汇率波动。它们的发生不会让人猝不及防，而且，很多管理团队都有丰富的经验来应对它们，如通过调整销售价格或或者现金储备水平来将负面影响最小化。

另一种则是低概率事件，但是一旦发生，后果会十分严重，如重要生产设备的损失、自然灾害或主要供给商的倒闭等等，这类事件堪称是噩梦一场——它们可能让企业的运营中止、甚至将公司彻底赶出市场。





灾难恢复

很少有企业会为低概率事件设置专门的、足够的资金，它们造成的不良后果通常会通过灾难恢复、保险理赔和公司持续性计划来进行冲销。不过，卓越绩效企业管理这种逆境的能力的确优于其他企业。他们有专门的方法来处理这类事件，可以先于竞争对手采取行动，而且他们的经营弹性更大。

在自然灾害面前，沃尔玛的持续运营能力比竞争对手更为出色，这一点众所周知。历史上，这个零售业巨头在飓风等严重的灾难过后，总能快速占据市场份额。这要归功于它在短暂的震惊中迅速恢复供应链、重新启动运营的能力，它的店铺可以根据需要使用移动发电机。这就为它创造了巨大的机遇——它可以为社区提供及时的救助和支持、更不必说销售增长——在那些被暴风雨席卷一空的地区来说，沃尔玛总是最早或是唯一开业的商店。

拥有良好的风险承受能力的企业能够协调、全面地管理它们的财务、运营能力和相关资源，从而削弱不利事件的影响、加快恢复速度。在经济和市场动荡面前，它们能更好地识别新机遇、进而采取相应行动。

因此，强化风险管理能力、有效控制风险，可以为企业创造巨大的利润。在全面培养企业的风险承受能力之前，首先要对风险有一个动态的认识——它的侧重点是寻找新的机遇、而不是控制潜在的负面影响。通过有效把握增长机遇，风险承受能力可以帮助公司在竞争中赢得优势。

如果企业没有一定的风险偏好（也就是企业在执行其战略计划时有意识地接受风险的数量和种类），它也就很难有发展的空间。企业的风险偏好，包括它可以明确接受的、可能遭遇到的各种不频繁发生的、难以预计但影响很大的不利事件。

与传统风险分析法相比，企业必须对下面这个问题给出肯定的答案：它们的风险偏好是否与风险承受能力相匹配。

当一个家企业从风险/回报的角度来优化其投资组合时——所有可用资源都被充分高效地应用于价值创造活动中，并且拥有足够的储备资源来化解潜在风险时——它就实现了风险承受能力与风险偏好的平衡。

事实上，风险偏好和风险承受能力是一个硬币的两面：风险偏好即确定的接受不确定性事件的意愿；风险承受能力指的是根据风险曝露程度调整风险管理幅度的能力。

调整不当匹配

从整体看来，这些概念为企业提供了更多（微妙的）杠杆——不仅是财务上的——来管理企业对新生的、特别是难以预料到的风险敞口。

如图表所示，对于一家成长中的企业来说，它所处的最佳位置应是风险偏好/能力矩阵的右上象限，具有很强的风险偏好和风险承受能力。然而，如今很多企业都没有意识到的是，它们所面临的主要挑战正是这两种风险成分的不匹配。经济衰退是造成这种情况的部分原因，另外部分原因则在于，实现和维持这种匹配本身就具有很大的难度。

这种匹配不当比较常见，其最好的结果是影响公司正常发展，最坏的结果则会对企业的生存能力构成威胁。当风险承受能力大于风险偏好时，企业容易错失良机、造成资金限制。这种情况也可能源于一些潜在原因，如强劲的财务状况（内部或外部事件推动下）或许可以大幅提高企业的风险承受能力，但由于文化的保守主义或不符合企业战略规划，从而使其最终只是昙花一现。

根本原因还在于管理不当。董事会或高管也许会因为企业曾经的遭遇而对风险记忆犹新；或者，他们还不太擅长于使用像杠杆率这样的财务工具，以开发资源、把握机遇。

或者，企业对运营灵活性的重视带动了风险承受能力的整体提升，但它却与战略评估和规划流程中的风险偏好发展不一致。

当风险偏好大于风险承受能力时，企业要么会出现战略性扩张过度的局面，要么会出现战略目标无法实现的结果。在这种情况下，企业的战略目标或者财务措施会处于前后断裂的情形，最终导致财务状况的下滑。而在竞争对手看来，脆弱不堪的企业就成了潜在的收购对象。

因此，对于企业来说，战略性挑战在于如何平衡这两个因素——尤其是在市场不确定性较大、而市场机遇也同样很大的环境下。

幸运的是，我们可以根据造成这种不平衡的因素（参见图表）找到解决方案。如果风险承受能力很低而风险偏好偏高，企业可以选择强化其风险承受能力或者压制其风险偏好，反之亦然。这些战略并不互相排斥，因此，企业应该试图同时提高其能力和偏好，充分释放自身潜能。





匹配不当1：当风险偏好大于风险承受能力时

当一家企业的风险偏好大于它的风险承受能力时，两种策略任选其一都可以帮助企业完成调整、实现偏好和能力的平衡。

提高

公司有几种方法来提高风险承受能力。其中，储备现金是提高财务弹性和灵活性的黄金法则。美国铝业、通用电气、惠普公司等多元化企业，都因其稳固的现金状况而享有盛名。

另一个例子是谷歌公司。去年第三季度，该公司现金和短期投资总额达到220亿美元（在公司总资产中占到很大比例），从前年的53%上升到了58%。CEO埃里克•斯密特这样告诉分析人员，现金为企业带来了“运营和战略灵活性⋯⋯我们很乐意将其存入银行账户中，并从中获得不大不小的存款利息。”

事实上，为了满足飞速融合的多极化世界不断增加的变化需要，企业现金储备率一直处于平稳增长态势。现在的企业持有更多的现金，并且以现金形式存在的资产在总资产中占到很大比例——比过去40年间的任何时候都要大。1989年至2009年间，全球500家最大的非金融企业的资产中，现金资产增加了一倍多，占总资产的比率从平均的4.4%上升到现在的9.8%。加起来，这些公司的现金储备总额达到了将近10 000亿美元。

不过，储备现金会在一定程度上延缓企业的增长速度，除非企业拥有现金优化机制，如提高流程效率、或降低成本。事实上，在经济衰退时期储备大量现金是极其困难的。此外，大量储备现金也会增加成为并购目标的风险，因此，此种措施要与周密的竞争对手分析共同使用方才适宜。

提高风险承受能力的第二种方法是收购一个风险承受能力较强的企业。尽管并购会增加融合上的挑战和其它风险，看起来不太可行，但实际上恰当的并购可以快速提高公司的风险承受能力。不过，由于想要采取这种方法首先必须拥有足够的实力，所以并不一定适合所有企业；并且，一经采用，它就必须被当成改变风险承受能力的主要方案，而不是附加方案。

第三，提高财务能力（如改善现金流、降低运营成本等）、提高运营弹性和竞争活力，也是提高企业风险承受能力的一个好方法。它在增加风险承受能力的同时，还可以迅速改善公司的整体绩效。

第四，公司还可以通过改善其风险管理系统的效率来提高风险承受能力——这永远都是一个好办法。优化的风险管理系统可以从多个层面来提高风险承受能力。如在发展的初期，对风险进行缓和有助于节约资源，而优化的风险管理能力可以减少对某些方面的投入，进而增加对其他领域的支持力度。

总而言之，了解风险影响投资组合的实际情况，不仅有助于提高投资绩效，而且也有助于把握投资机会。



抑制热情
增强风险偏好和承受能力通常是提高业务的最佳选择，而次优选择则是降低公司的风险偏好。
埃森哲建议，企业应采取降低风险偏好的措施来进行认真的战略反思，包括对公司发展重心和目标的评价。风险偏好过大的企业通常会存在重心分散（“什么都好”）的问题以及对市场、竞争对手、自身能力分析不充分等缺陷，导致决策过于幼稚或者过于乐观。
我们建议，企业应当对自身绩效和能力进行一番严肃认真的评估，以重新确定适合的风险大小。另一个方法是设定一个新的发展目标，使企业要么能够调整自己的风险偏好、使之与现有风险承受能力相匹配；要么通过如改善债券评级等方式，来增强自身风险承受能力。
如果企业的目标是提高风险承受能力，那么提高债券评级可以带来成本削减方面的好处，从而增强企业的财务能力。如果目标是降低偏好，则需要进行符合实际的调整。
匹配不当2：当风险承受能力大于风险偏好时
过分的胆怯经常是那些风险承受能力实际上足够强大、可以承受额外投资（而这可以帮助它们更快地从萧条中恢复过来）的企业的共性。与第一种不匹配一样，企业也可以采用两方面的策略。
降低门槛
当公司的风险承受能力高于风险偏好时，最好的方法莫过于提高风险偏好，而不是浪费或压制来之不易的风险承受能力。提高有效风险偏好的方法之一，是进一步挖掘生产或业务潜能。
为此，管理层需要赋予某些业务部门或者业务项目以特殊权力，并适当放宽投资尺度或降低投资回报预期，使之能做出合适的投资或收购方案。
拥有较强的风险承受能力的企业可以在他们的核心业务部门找到现成的机遇。不过，在过分抵触风险的环境下，这些机遇通常都会被埋没。为了避免这种犹豫不决带来的不利后果，企业必须鼓励投资合适的机会，通常的做法是增加对卓越绩效部门的资金分配。
第二种提高风险偏好的方法是调整发展战略，使它们与中期或长期财务项目重新达成一致。风险承受能力过强的企业往往基于过往经验来运作，它们的战略计划是根据以往的风险承受能力制定的，没有进行过合理的修正。因此，战略调整可以用来更新目标和偏好。
第三，企业可以通过加速并购活动来迅速改变战略、寻找新的机遇。有目的性的并购既可以有效释放风险能力，也有助于扩大企业发展平台。思科系统公司（它因为一系列的并购活动而闻名）最近重振雄风，从其总额高达350亿美元的现金流中拿出一部分来收购了Pure Digital Technologies 和Starent Networks公司。
然而，并购一定会对企业的管理、文化和运营模式产生巨大影响，因此恪尽职守也是必不可少的。
兑现
尽管企业大多时候会试图利用富裕的风险承受能力来寻找新的机遇，但也不乏其他选择，西南航空公司就是一个榜样。事实上，西南航空公司正是通过有效管理公司成长来长期立于不败之地的。多年来，该公司一直坚持为自己设定一个增长率，力图避免陷入过度扩张或增长不充分的境况中，有效平衡了增长战略和风险承受能力二者之间的关系。
对于希望通过有效降低风险承受能力来平衡风险偏好的企业来说，最简单也最有效的方法就是清算：如通过增加分红来直接回报股东。
例如，当银行业面临各利益相关者要求银行减少其通过出售股票、储备现金或增加留存收益等获得的资本金时，股东就会相应地要求派发更高的股息。
尽管分红和清算可以有效降低风险承受能力，但这种方式一旦被采用，就很难逆转，所以在此之前要慎重决策。
降低公司风险承受能力的第三种方法是缩减运营能力——如裁减员工、削减商业资产或流程等。虽然这种方法也或多或少是永久性的，但它能把多余的能力从固定资产和流程暂时性的转移为现金（而现金又可以通过分红而减少），这样就可以方便地消除了多余的能力。
要想追求高回报、高收益，企业就必须承受一定的风险。但事实上，真正可持续的高回报来源于成熟的风险管理。通过保持适当的、平衡的风险承受能力——即不高于也不低于企业的风险偏好——公司可以有效控制收益的下滑，同时保持较高的增长速度，从而在今天这种不确定的经济环境中一枝独秀。
风险承受能力分析法的运用，可以帮助企业增强战略灵活性和在逆境时保持弹性的能力。当企业的风险能力和风险偏好搭配恰当时，还可以有效减少浪费、提高运营效率。同样，有效管理风险承受能力也有助于提高公司把握新机遇的能力。
在财务资源有限、市场动荡不安的环境下，企业既能不过分扩张、又要充分利用了其风险承受能力，这一点非常关键。超越风险能力经营会危及企业价值、甚至威胁到企业的整体发展。
然而，太过于小心谨慎、一味地避免冒险，则又意味着会失去成长和盈利的机会。