一个企业发展的如何，个人认为最重要的有两点，一点是老板的战略眼光。对于占企业绝对数量的中小企业来说，这点很有实际意义：公司的发展方向，未来的产品策略、市场竞争策略多数情况下都是老板凭借多年的行业市场打拼经验与直觉来确定；第二点就是管理团队的打造。企业有了明确的发展战略后，剩下的问题就是如何保证战略目标的实现，要达到此目的，关键要看这个企业的管理团队如何，这个团队有没有系统分解企业战略的能力、有没有高效的执行力、有没有优秀的流程制定与优化能力、有没有较强的自我更新能力（各级、各类岗位人员的储备、培养及相关机制的建立）、有没有较高的凝聚力，具备了这五种能力的团队就是一个优秀的团队。
按个人理解，老板最重要的职责就是上面提到的两点：制订企业发展战略、打造优秀的管理团队。这两项做好了，企业就能良好地运转，老板就可以悠闲地去钓鱼、喝咖啡了，呵呵！
企业战略的制订，别人无法替代（特别是民营中小企业），完全决定于老板的眼光能看多远、看多深，而管理团队的打造，虽然老板起到关键、决定性的作用，但不一定需要老板事必躬亲，在保证充足沟通、认同与支持的情况下，由企业的高层领导具体操作执行是很正常的。老板做框架式的宏观规划，给予战略性的思想指导即可。
以上是从企业宏观角度粗略的说明，在此思想意识前提下，方可具体到企业内部管理团队的打造方面。管理团队的打造终极目标就是创建打造一个管理团队系统，这个系统=人+企业运行体系规则，这个系统能够在运转过程中不断自我完善升级，而不是仅仅培养出几名优秀的管理人员。
要打造的这个管理团队系统一定要具备前面所说的五种能力，这五种能力既是对企业中人的要求，也是对企业运行体系规则的要求，是两方面的，否则就不能说是一个优秀的管理团队系统或合格的管理团队。无论是企业老板还是企业其他高层领导，一定要有这种高度与深度的评判准则，否则所建立的就不是一个合格的管理团队系统，充其量只能成为一个群体，也就是管理团队系统=人+人+不系统的企业运行体系规则。
有了以上团队管理的思想准则和评判准则，就为企业日常的员工管理指明了工作方向和目标。但仅仅到此还不够，还要认识到管理团队的五个特征：
一 长期性。
要打造一个优秀的管理团队绝不是一朝一夕的事情，需要长期坚持去做，一两个月不够，一两年不够，对于一个一二多人的销售型企业来说，没有四五年的时间也难以做好，因为一方面企业中的人需要在实践中接受新思想，要被动或主动地改变自己，要在实践中尝试、获取经验，还要再学习再提升；另一方面企业体系运行规则需要建立、磨合、完善、优化，再磨合、再完善优化。这两方面要做好，是需要时间和做大量琐碎的工作。并且还会随着企业的不断发展随时调整。世界级的优秀企业发展历史已经很明确的验证了这一点，一旦管理团队打造成功，就会形成一种非常有竞争力的管理模式，今后企业的发展无论是市场区域的扩张、产品种类的增加还是多元化发展，在很大程度上就是成功管理模式的移植。
二 复杂性。
人都是有思想、有主见、有自己独特价值观、是非观的。人是企业五大管理要素中最重要、最复杂的一个，具有最大程度和最多因素的可变性，让人改变观念、习惯性的东西是很不容易的。再有就是现在企业中80后员工是骨干，90后员工是未来的储备骨干力量，不同时代的员工观念上、认知上的差异较大。这些方面既决定了员工管理的复杂性，又决定了员工管理的长期性。
企业体系运行规则同样是一个系统工程，同时兼具逻辑性与灵活性、系统性与独立性，对设计者有很高的管理水平要求和系统思维能力等综合要求，对系统中的人也有较高的综合素质要求。
这两方面都决定了团队建设的复杂性。
三 灵活性。
员工个体差异很大，有喜欢静的、有喜欢动的、有擅长搞技术的、有擅长交际的，即使同一类型的人，也因成长的社会环境不同、家庭环境不同而表现出较大的差异性，因此，我个人不赞同统一的员工管理方法。简单的一个例子：同样都是迟到的员工，处理方式方法不一定完全相同，在执行公司制度时要因人而异，或刚或柔，制定企业规章制度的目的不是为了处罚员工，是为了告诉员工应该怎么做、企业提倡什么。孩子犯错后，父亲边打边教训，打是一种方式，教训才是目的，但有的孩子不一定适合打这种方式、孩子大些后更不能用打的方式。如果都是一种方式处理一种问题，那“管理”也太简单了，谁都能做好。当然也不是说管理如何复杂、如何高深莫测，就像打太极拳一样，因势利导、出无定招，这才是最高境界，既简单，又复杂。理解了运用起来就简单，不太理解就感觉很复杂。武功高手到了很高的境界，是不需要好的兵器和招式的，飞花摘叶、以招拆招就能让对手一败涂地。
企业中人的管理要有灵活性，企业体系运行规则制定时是框架式的，但执行时同样也需要灵活性。
四 系统性。
管理团队建设是一项系统的工程，不是多做几次培训、多发点工资、搞点高压政策就能做好的，那只是“点”的做法，团队中每一个人都受到工作、生活、环境、家庭、公司文化等等多方面的综合影响，要多方位、多层面展开。自古就有用兵之法攻心为上，企业中同样适用。各个员工的需求、理想不同，作为企业这个平台，要想真正做大做强，就必须在企业资源、平台、价值观允许的范围内，尽量帮助员工实现个人目标，达到攻心为上的高度，由此凝聚起来的员工力量将会持续不断地发挥着威力，推动着企业高速、稳定地发展。员工管理系统性的表现就是以“攻心为上”为中心，在企业条件允许范围内，形成一个多层面、多方向、多种方式方法相结合的立体运作系统达到有效管理的目的，而不是单单做几个点。
五 局限性。
这里的局限性是针对企业来讲的，企业的资源、平台是有限的，企业文化也有局限性，不是所有的人员都适合在本企业里做。这为员工招聘者提出了潜在的要求，无论是基层员工还是管理人员，尽量吸纳那些与企业整体环境“共识”较多的人员，降低招聘成本与用人风险。虽然是“铁打的营盘流水的兵”，虽然中国人口众多、人才济济，但企业没有教育全民的义务，也没有精力来“改造”各色人等，在招聘这一关就要尽量把好，减少不必要的招聘成本，更是为了降低培养成本和人才流失风险。
企业中正常工作的员工多数都已经适应了企业环境，但人的思想总是处于变化的状态，此问题在“企业用人PK男人找老婆”一文中笑谈过，在此不再多说。企业要建立起相关的应对机制，不适合的推出企业的大门。
以上是团队的五个基本特性，在此基础上根据打造优秀管理团队所需要的五项能力逐一展开说明。
一、企业战略分解能力。
这是一个优秀的管理团队非常重要的一项能力。企业中从上到下所有的部门管理人员（部门经理）都要有这种能力。老板没有精力也不可能把企业战略分解到相应的部门、岗位，而企业战略如果没有得到系统的有效分解，落不了地，战略目标的实现只能是一个美丽的泡影，仅靠老板一个人声嘶力竭地呐喊，在企业中往往会形成口号、流于形式，难以实现战略目标。因此团队建设中很重要的一项工作就是要各部门管理人员学会分解企业战略，学会设计本部门及部门内各岗位的工作目标，而不是老板说一就做一、说二就做二，否则会累死老板、累死手下的员工，或者经常被老板骂、被部署抱怨而两头受气。大型企业非常重视战略研讨分解的意义就在此，不惜三天三夜封闭式在酒店花好多银子搞战略研讨和指标分解，的确有其重要的意义。各部门管理人员学会了战略分解，明确了职责范围内应该完成的年度、季度、月度任务，其日常工作忙而不“盲”、紧而不乱。各部门日常工作也有了考核目标和考核标准，再加上例行的周会、月会制，在内部管理上，老板就会轻松很多，不必整天追这个经理、问那个主任，整个团队形成了“计划—执行—检查考核—改进—再计划”的良性系统运作。
二、高效的执行力。
企业战略分解后，形成了各部门明确的工作项目、目标，剩下的就是有序、高效的执行问题。高效的执行力来源于以下两个方面。
1 企业高层包括老板在内的以身作则。老板说到做到，其他的高层就“不好意思”说到做不到；高层说到做到了，中层、基层就“不好意思”说到做不到。这是个企业文化层面的问题，老板影响高层、高层影响中层，逐级影响，习惯成自然，就会沉淀为企业文化的一部分，一旦形成企业文化，它的“同化”作用的威力就展现出来了，在这种文化氛围中，新进的员工也将很快被“同化”，溶入到企业环境中来，不适合的也将很快被淘汰。从某个角度来说，这是高效执行力的一个“胡萝卜因素”。
2 科学合理的绩效管理。通过设计适应企业发展阶段和阶段性工作重点及合理的考核项目的绩效考核方案，直接与员工收益挂钩，“强迫”各级管理人员提高执行力。从某个角度来说，这是高效执行力的一个“大棒因素”。
绩效管理不是单纯的考核，要考虑企业的管理水平、员工整体素质，要考虑企业战略目标和阶段性工作重点如何纳入绩效管理，要考虑到适合的考核项目。岗位工作的重点不一定就是考核的最重要项目，考核项目多而全不一定好，甚至可能适得其反。一个好的考核方案不一定繁杂，但一定凝聚着设计者的心血。将考核结果与各级员工薪酬、职位提升挂钩，“强行”告诉员工哪些要重点做、哪些要做到最好、企业提倡什么等等，促使各级员工“不得不”努力去做。当然，绩效考核绝不是为了考核而考核，由于要阐述的侧重点不同，在此无须把绩效管理展开讨论。
举个低俗的例子，就像驴拉磨一样，前面有引诱的食物，后面有赶着的鞭子，效率就有了。在提高、固化团队执行力方面，“胡萝卜+大棒”的策略效果还是不错的。
三、优秀的流程优化能力。
企业的各级管理者都必须要有工作流程化的意识。每一类、每一项工作都有其程序，流程在日常工作中处处存在，更多的是没有书面化、程序化。各级、各岗位人员都要学会做自己职责范围内的工作流程，并且随着企业发展要及时优化工作流程。对于管理者来说，还要关注、优化部门范围内的跨岗位的工作流程，因为每个人或每个岗位的工作肯定会与其他岗位有关联，而位居其中的员工在做或优化这类流程会存在协调难的问题，作为其上级主管则有责任整合优化与本部门内有关联的各项工作流程，同样高层管理人员也要有制定、优化各部门间工作流程的意识。
厦门航空公司仅就飞机起飞前确认是否拔掉轮子的保险销子一个简单的工作流程，足足写了四页A4的纸，这就是工作的标准化、流程化，这代表了一个企业规范化管理的水平。真正优秀的企业不无采用流程化的工作方式，这往往给我们处在“成长期”的中小民企的感觉好像是多此一举、太麻烦，这是多年“粗放式”管理造成的认知误差，企业中除了看得到的物流之外，剩下的就是看不到摸不着的“立体信息流”系统，信息流的速度、质量如何，就是要看信息流渠道建设的如何，就是工作流程化合理的程度、企业整体优化流程的能力如何。
企业流程化的系统运作不会因某一个重要岗位人员的流动而影响工作质量，这才是“铁打的营盘流水的兵”的本质。而民企中经常是重要岗位人员离职了，所有的东西都在他脑子里带走了，新接替的人员上岗后“摸不着头脑”，只能从头再来，这种现象太多了。
工作流程化是企业各级员工必须要做的一项工作，不仅要做流程，还要会优化流程、整合流程。伴随着企业的发展阶段变化，企业管理就是在不断地突破不同的瓶颈，由简单到复杂（企业发展过程中），再到简单（企业成熟期），其中就是流程从无到有，从简单到复杂，再优化、整合的一个过程。
四、较强的自我更新能力。
团队打造不仅是培养起合格的各级人才，还要培养起各级人才识才、育才的能力。对于企业中其他部门来说，人力资源部门扮演了教练员的角色，起初的工作更多的是给别的部门送“鱼”吃，时间久了，人力资源部门要教会其他部门如何“渔”。人力资源部门不仅要“授之以渔”，还要在企业管理系统中建立起这种从“授鱼”到“授渔”的机制，两者缺一不可。整个团队的管理层具备了识才、育才的能力，又有了“章法”可循，这个团队也就具备了自我更新能力。完善的团队系统自身有意识考虑建立后续人才储备，保证了企业系统的稳定发展。这是自我更新的一方面，是硬件——人的方面。再一方面的自我更新就是上面提到的流程优化，是软件——管理系统方面。
五、较高的凝聚力。
这点更多的体现在企业文化方面。不客气的说，团队的凝聚力会带有先天的“基因”——受企业老板的人生观、价值观影响。个人曾接触过一个企业，感觉到企业里乌烟瘴气，互相猜忌，在寻找根源时，难以置信的发现竟然是老板私下故意破坏自己团队的凝聚力！后来想明白了，是和这个企业的老板管理策略有关，从某个角度上讲，老板这样做有他的“道理”。
“家和万事兴”同样适用于企业这个“大家庭”，这里的“和”当然不是无原则的“和”。从上到下工作协调顺利，工作氛围紧张、活泼，尤其是80年代以后的员工更看重工作的环境氛围。严防拉帮结派的“政治斗争”出现，为员工创造一个良好的工作、成长环境。
整体来说，个人认为员工管理没有固定的方式方法，只有规律性的框架指导思想，企业环境不同、行业不同、员工特征不同，一个药方治不了百病。记得去年在济南的企业里，老板私下对我说他有个想法：只要公司盈利，就在当月拿出利润的10%给大家发奖金，如果不盈利就不发。我说这样不好，还不如把这部分资金以福利的形式付给做的好的员工，当即老板让我起草一个调动员工工作积极性的福利文件，我说没法起草，灵活运用的成分太多，总不能把春节、中秋节发福利写到文件里去吧，要因时因事灵活掌握，甚至经常让员工有出乎意料的感觉，这才能真正发挥出福利的作用。
以上内容是根据个人在人力资源工作经历中的感受，谈到的企业中管理团队打造的框架性思路。
从以上内容也能够看出，“人力资源”工作绝不单单是人力资源一个部门的工作，人力资源部门起一个总体策划、指导、辅助公司各部门做好人力资源工作的作用，其实企业中上至老板，下至基础管理岗位，都在做人力资源工作，不然企业就不会运转了。呵呵！因此，也可以说，人力资源部门是站在企业系统外的“教练”。
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