[原创]走“高端路线”是装备制造业必由之路

杭州小帅

 

走“高端路线”是装备制造业必由之路

背景

　　首届中国高端装备产业发展高峰论坛1月8日在京举办，工信部装备工业司司长张相木在论坛上表示，到2015年我国高端装备制造业综合实力将大幅度提升，基本满足我国工业转型升级和战略新兴产业培育发展的需要，并实现4大目标。

十一五时期是我国装备工业发展史上极不平凡的一年，面对国外金融危机环境的变化，我国保持了平稳较快发展的良好态势，并为长远可持续发展奠定了重要基础。从2006年至2010年装备工业增加值增长超过25%，发电设备、工程位居全球第一。经过五年努力，我国的装备工业产业体系日益齐全，产业规模不断扩大，技术水平显著提高，国际竞争力明显增强，成为世界名副其实的装备制造大国。2010年装备工业必须保持平稳较快增长，为整个工业经济回升做出了重要贡献。

华彩观点：

我国装备制造业经过50年的发展，已形成了门类齐全、具有相当规模和一定水平的产业体系，并且已经成为国家的支柱产业从产业之一。但是，装备制造业普遍存在行业集中度低、产业链结构不完整、科技投入不足等特点。而高端装备制造业是为国民经济发展和国防建设提供高端技术装备的战略性产业，是装备制造业的高端环节是产业链的核心环节，也是衡量国家现代化程度和综合国力的重要标志。因此，我国只有大力发展高端技术装备产业，才能实现产业结构的升级，才能让我国从制造大国转变为制造强国。

华彩咨询基于在装备制造型企业的长期咨询服务经验，为我国的装备制造业发展提出以下几点建言：

1、国家应大力培育和发展高端装备制造业，面向我国工业转型升级和战略性新兴产业发展的迫切需求，重点发展智能制造、绿色制造和服务型制造，做强做大，加快发展航空装备和其他新兴产业。

2、在产业规模上，高端装备制造业的产业规模应上一个新的台阶，同时产业结构应该进一步的优化，建成若干产业链完善、创新能力强、特色鲜明的高端装备制造急需区。

3、国家应鼓励有实力的装备制造企业通过并购重组的方式，进行横向以及纵向的整合，特别是对高端装备制造业的核心技术领域进行战略性卡位，抢占产业链的价值制高点。并购重组，也是打造我国装备制造业航母、提高产业集中度、形成强大国际竞争力的必经之路。

4、从增长动力来看，高端装备制造行业应紧跟国家宏观政策层面的发展趋势，借助西部大开发、中部崛起、振兴东北以及其他区域振兴规划，寻求更多的增长机会。

5、国有大型装备制造业应以“十二五”规划为契机，结合行业的发展趋势，通过战略规划来明确自身的定位，理清发展思路和实施步骤，实现做大做强的目标。并用集团整体战略拔高发展理念，寻求发展模式的创新。

6、国有装备制造企业在发展高端产业的同时，应努力向国资委及其他主管机构系统阐明进入高端装备制造业的目的，让主管部门认识到发展高端产业对于我们国家以及企业发展的重要性，争取到一个较好的政策环境。

7、装备制造型企业应首先在技术上实现高端环节的突破，投入大量的研发力量，实现多学科和多领域高、精、尖技术的集成，掌握自主知识产权的核心技术，使得主流的技术装备品种质量处于世界领先地位，具备较强的重大装备技术能力以及较高的市场占有率。

8、高端制造业的培育和发展是一个长期持续的过程，初期高投入、高风险的特征十分突出，需要强有力、系统性的投融资政策支持。因此，大型装备制造型企业可以探索产融结合型的发展模式。利用产业的资源和品牌优势支持金融的发展，并以金融资本为后盾，为发展高端制造业提供足够的资金保障，从而使企业集团通过产业与金融产生协同效应而获取竞争优势。

9、资本运营是企业做强做大的重要手段，在今后一段时期，装备制造型企业应通过吸收外部资源、加强内部资源整合促进企业上市，逐步实现集团资产的证券化，特别是可以将高端制造产业板块单独装进对应的上市公司，最大限度地利用资本市场的放大效应实现资本的保值增值，通过板块的上市为企业发展高端业务注入强劲的动力。

10、高端装备是国民经济和国防建设的重要支撑，也是战略性新兴产业其他六个领域的支撑，比如新能源装备、新材料装备、高效节能环保装备、电子信息装备、生物制备装备、新能源汽车生产线等。因此，大型装备制造集团在在发展高端产业板块的同时，应该考虑到各个产业板块之间的衔接。华彩专家认为，应该在集团内部构筑连接各个产业板块的横向战略，在各个板块之间形成一个强大的交易网络，最大程度地发挥各个产业板块的协同效应。

华彩在装备制造行业的优势：

作为中国咨询行业的领军企业之一，华彩致力于把优势资源聚焦于为集团企业服务，所有的业务整合成以集团战略、集团管控为核心的咨询服务。在装备制造行业，华彩曾服务过的客户有：兵器装备集团、兵器工业集团、国机集团、中国南车集团、中集集团、中航工业集团等数十家央企以及大型国有企业，在装备制造行业具有多年的实践经验和理论沉淀。

华彩在集团战略领域的优势：

1、首创集团整体战略规划思想体系，率先提出复合型集团发展和盈利模式创新理论（以产融结合、资本运作+实业性管控体系为核心），率先提出基于资本运作和产业组合的集团战略的咨询服务思想和操作体系；

2、首创集团三层级战略规划方法论和保障集团战略落地的战略管理体系（三个核心体系---战略规划体系，经营计划体系，预算与控制体系；五个支撑体系--竞争情报体系，业务管理体系，绩效管理体系，风险管理体系，管理型企业文化体系）并进一步提出管控体系是广义的集团战略管理体系，而三个核心体系五个支撑体系是狭义战略管理体系，前者对战略思想的落地和在不同子公司里的贯彻进行保障和框架性推进，后者对战略实施过程中的资源配置进行定向管理

3、迄今华彩已经服务了近四百家咨询客户，其客户的主流都是多元化集团型、投资控股型企业，而且大多数即扎根于传统产业，同时又横跨服务及金融两头。这样的一个客户结构决定了华彩的集团战略和管控咨询的坚实基础和操作性。

4、华彩为诸多央企提供了基于资本运作、投资组合，产业组合和横向战略的集团管控咨询，包括中石油、中移动、中粮等，同时华彩也为中国众多的民营企业提供了基于内控体系和风险管理、基于管控模式、管理界面和操作平台的集团管控咨询，包括广厦集团、三星奥克斯、扬子江药业、浙江龙盛集团，华彩也为诸多省市主管机构、国资委、开发区管委会提供了以管控模式的设计、推广、辅导追踪为核心管控模式咨询。