中国企业可不可以“阿米巴”？——稻盛和夫实学体系介绍

寒山

     藉由2008年的全球性经济危机，中国的企业家们在困顿中也开始反思经营哲学，日本企业界的传奇人物稻盛和夫所著的《活法》一书在中国平淡地销售了4年之后，在2008年下半年仿佛一夜间跃入人们的眼帘，一举进入畅销书排行榜的前列，并且位置稳固。从此洛阳纸贵， 2009、2010年稻盛和夫所著的《活法2》、《活法3》、《干法》、《稻盛和夫自传》、《人为什么活着》、《在萧条中飞跃的大智慧》、《拯救人类的哲学》、《稻盛和夫的哲学》、《企业家成功之道》、《追求成功的热情》、《敬爱天人》、《提高心性，拓展经营》、《愣头青的自传》、《稻盛和夫的应用哲学》、《你的愿望一定能够实现》等等系列书籍在大陆都先后成为畅销书（1），甚至解读《活法》的书籍也不断涌出。     《活法》固然精妙，但其中的道理与中国传统儒、释文化的契合度甚高，尊崇“敬天爱人”的社会责任感的同时强调自身修养（2），所以被奉为经典者，其实是这个道理加上稻盛和夫的成就（3）两相结合后给人带来的震撼与惊讶，在商道日渐沉沦的今天，“内心实在不敢接受这样一种经营理念在当今竟然能把企业发展的如此之壮大”（4）。然而在我看来，这实在应该成为一种常态，唯有如此这个社会才会更加健康。
     显然的作为企业界人士，倘若光研究其哲学，而不直接走入其经营世界，似乎有种“过宝山而不入”的巨大浪费感。往更深处寻找，稻盛和夫坦诚，阿米巴经营模式及与之相匹配的京瓷会计学，构成其经营的两大支柱（5）。
 
一、什么是“阿米巴”？
    阿米巴（amoeba），中文又译为变形虫，是种用微米来测量身高体胖的单细胞生物，没有固定的外形，可以任意改变体形，但肉眼肯东是看不到的。因此，虽然单细胞生物与我们的生活密不可分（数目众多的单细胞生物寄存于人体内，我们生活的环境中其数目只能用数不胜数来形容），若不是拜稻盛和夫所赐，我们一般人恐怕很难来关注这样的生物学名词。
    虽然只是一个细胞，但所有的单细胞生物都能完成营养、呼吸、排泄、运动、生殖和调节等生命活动，包括阿米巴在内的部分单细胞生物甚至还有伪足（体表的任何部位都可形成临时性的细胞质突起，功能似脚，称作伪足）来帮助运动和吃喝。单细胞原生动物主要靠分裂来繁衍种族生命，即1个母体分裂为2个子体，其后，子代又分裂为孙代。每代单细胞原生动物的“寿命”只在2次分裂之间的时间（事实上仅7～8个小时），接着就是子体接替母体而生存。
    因为这个原因，单细胞生物似乎可以通过分裂而实现我们一直渴望的不老传说（6），当然这也是稻盛和夫所以将其经营模式命名为阿米巴的一个原因，另一个原因我以为应该就是可以变形本身。不过阿米巴属实不是一个优秀的类比，因为部分阿米巴原虫对人体是致命的。
    但不管怎么样，变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他似乎独创了一套组织管理机制，将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，追求附加价值的最大化，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身，实现了拥有“瘦子”般灵活的“胖子”的梦想。尽管看起来有些矛盾，但这是个相当诱人的想法，更何况还有倡导者自身的成功案例。
    确切的说，阿米巴与我们通常研究的模拟事业部制（模拟分权制）（7）并没有本质上的区别，或者说，稻盛和夫显然并没有发现一种别人没有发现的企业组织结构模式，只不过是把将事业部制（联邦分权制）（8）和模拟事业部制（模拟分权制）的组织结构模式合称后（更多的是模拟分权制）换了个名头，叫做阿米巴，其中的最大区别在于阿米巴更加愿意在更小的单元内实施模拟分权，不愿深究的人大概就以为是来了个阿里巴巴。
在其著作中稻盛和夫也反复提到，他本人是技术出身，早期并不懂经营管理，常常为此彻夜难眠，并坦承如果早点知道管理咨询这样的概念的话，可能会请一个咨询公司来帮忙设计管理。但倘若果真如此，其是否还能提出阿米巴这个概念就需要存疑，但依其经营哲学，类似的组织结构形式是肯定会使用的，只是名称可能被改为更为学术点的“分权制”。
    德鲁克在关于组织结构的论述中，曾经对模拟分权制下过断语，他认为“主要规则是把模拟分权制看成只是一种最后手段”（9），原因在于模拟分权制存在天然缺陷，“因为模拟分权制的单位并不是真正的事业单位，它的成果并不是真的由市场成绩决定的”，它的成果在很大程度上是由“转移价格”和“成本分配”等内部管理决策所决定。
    因此，成功的模拟事业部制对人提出了很高的要求：既要求他要以业绩（竞争）为导向，又要求他看淡输赢，尤其要“败而不馁”；同时要求他有自我纪律，能互相忍让，能把自己的利益包括工资报酬的利益交给上级去处置。这些要求比事业部制（联邦分权制）对人提出的要求要困难得多，但稻盛和夫做到了。
    由此，我以为稻盛和夫的实业经营中，其亮点显然不在“阿米巴”的组织结构形式，而在于注入其中的对经营的理解与对员工的教育，使其员工的态度达到模拟分权制对员工的要求（10），这样又复归经营哲学，这也是稻盛和夫所以一直强调经营哲学的一个组织原因。
 
二、可不可以“阿米巴”？
    尽管并不理想，但我们能够意识到的是，阿米巴在企业组织结构形式的取向上更加接近我们对企业本质的要求：成果和绩效。而且阿米巴在规模上可以由几个人单独组成，这样的结构可以使得每个个体直接关注企业的绩效，这一点非常重要，这也正是其它组织形式下各类企业绞尽脑汁进行绩效考核实践所极力想要达到的目标，并且直达本质。倘若从这一点上深究，“阿米巴”应该算作一种组织结构形式的创新，而且是一种更优的组织结构形式，同时也唯有在“阿米巴”模式下，企业内的实际组织结构的不停变化成为常态，让企业对于外部世界的适应能力大大增强。
    那么，我们可不可以“阿米巴”？到目前为止，显然我们还没有答案。但我们知道日本企业与中国企业的不同，日本企业内员工的任职期限基本无限长，员工跳槽的难度非常之大，同时工资更多的是与资历挂钩，在京瓷，稻盛和夫甚至将职务补贴也取消了，这样无论职务晋升与降低员工的待遇都不会有变化。这样造成的结果是他可以不用为阿米巴的不同经营结果付不同的薪酬，从而有效的弱化了各个阿米巴为争取更高的绩效而所作的“内部投机”的工作，只将如晋升等各种机会与经营业绩相挂钩，德鲁克对于模拟分权制在设计中的天然缺陷的质疑在这里被巧妙的回避了。
    还在很多年前，国内也曾经出现过学习日本企业的声音，但在同样的问题前犯了难，依照目前我们大多数人所受到的“打破平均主义大锅饭”的“教育”，我们很长时间以来已经很难理解这样的薪酬模式还能带来工作效率，所以到后来干脆很少这方面的探讨。这是一件很有讽刺意义的事，日本社会离“社会主义”的理想似乎更近些。到现在我们知道，社会生活同样具有路径依赖，我们的方式是推翻重来式的“革命”，在邓小平同志带领我们打破平均主义的那一刻起事实上我们已经远离了日本社会的这种企业发展模式。但好在德鲁克先生后来也对日本的这种模式也有过分析，认为这种方式离未来更加遥远，所以我们倒也不用太过懊恼。
    这个约束条件对“阿米巴”这种经营模式暂时看起来仍然很重要，见“高薪”而起意是能力导向型的薪酬模式下个人的正常思维反应。为能力高者付高薪，对阿米巴这种经营模式里工作的员工提出了更高的要求，德鲁克的问题又回来了，我们如何确保员工真的将工作重心放在工作上，而不是寻找改变“转移价格”和“成本分配”等内部管理决策的因素？
    如果有答案，那么答案仍在稻盛和夫所探讨的人生哲学上，但倘若如此，即便在国内出现类似的成功案例，我们也只能将之视为个例，而不认为这种模式有大面积推荐的可能。
    同时在能力导向型的社会中，如美国近些年已经出现了越来越多的专业雇主组织与大规模的人才派遣公司（11），在用人制度上的变革已经有了新的趋势，专业雇主组织有权利和义务，当然也有能力把人员配置在最适合专业人员的工作和公司中。出于对专业人员的工作效率的考量，类似的组织一定有机会出现在我们这里，阿米巴的模式能否在与这种趋势的过程中出现更适宜的制度变革，仍需要更多企业的经营实例给我们以提示，起码我们已经清楚，“阿米巴”这种模式下能够清晰个人绩效是各类组织都想极力达到的组织设计目标。
 
三、如何“阿米巴”？
    已有的探讨表明，是否能够采取“阿米巴”的模式首先是个哲学问题，但如果有个别中小企业决定试行“阿米巴”，那么还有更多的内容需要了解，其中最关键的和最主要的是以（也有翻译为单位时间效益制）为中心的管理会计体系，并与“阿米巴”的组织结构体系（经营体系）配合使用。
    管理会计的职能与为了将企业的业绩及财务状况正确的报告给外界（当然这个外界包括董事会与管理层）的财务会计的职能显然不同，管理会计必须支持公司提高效益。但是，尽管管理会计所作报告和对外结算报告（财务会计报告）具有不同目标，可以看作是相互独立的，两者之间却绝不应有任何矛盾。京瓷的操作中，管理会计由经营管理部门做，财务报告由财务部门做。
    简而言之，所谓“单位时间效益”，就是为了贯彻“销售最大化，费用最小化”的经营原则，以每小时为单位，计算每个阿米巴单元所创造的附加价值（销售-费用），作为判断每个阿米巴单元所创造价值的指针。
这个原则在现代管理会计研究的人看来，应该是非常容易接受的概念，而且操作也并不复杂，区别只在单位时间是小时还是月度，甚至还可以与人数叠加。但难点在于内部交易价格（也称内部转移价格）的确定，稻盛和夫的实践中，“内部各阿米巴之间的物资与服务交易，全部按对外交易一样处理，可以和在市场上交易一样讨价还价，原则上买方可以选择从哪里买”。并适当做了简化处理，比如不评估半成品，总部管理部门的费用不让各阿米巴分摊（由资金运用收益来维持）。如果外部市场存在，这样的方式当然是一种理想的方式。
    其中仍有几个关键节点需要关注：
       1、每个阿米巴自己负责编制每月目标及总目标，稻盛和夫认为目标比实现的数字更重要，目标是经营者意志的体现，一定要亲手制定；而“单位时间效益”核算表，不过是提供一个工具，让各阿米巴可以随时了解其目标的进度。
       2、在标准成本的处理上要求以售价还原成本，预先算出适合某产品的成本率，乘以每一种产品的售价，把售价还原为成本。在经营哲学上，是认为成本不应该是不变的，而是应该不停用尽方法降低成本，减少费用，提高生产效率，无论市场如何降价，都要确保盈利。
       3、不是因为有好的核算制度所以提高了利润，而是现场的员工想要提高，所以利润才提高了。因此经营者亲自把必要的能量注入给现场的员工非常重要，只有这样，员工才会真心，才会有干劲。稻盛和夫把这个工作称为“注入灵魂”，缺乏这一步骤，再优秀的经营管理体系也不能驱动员工，提升公司。
 
注：
（1）与德鲁克不同，稻盛和夫的著作多数是对其哲学和实学的不同角度的阐述，所以反复著述，个人私下以为一定是稻盛和夫老先生在企业界养成的习惯，以为只有反复宣贯才可以达成共识。
（2）从稻盛和夫开创企业之初所立誓言可见一斑：“吾等定此血盟不为私利私欲，但求团结一致，为社会、为世人成就事业。特此聚合诸位同志，血印为誓”；也可从其人生方程式中进行管窥：“人生·工作的结果=思维方式×热情×能力”。
（3）稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办电信公司第二电电（原名DDI，现名KDDI），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强； 2010年初近80高龄时，在日本首相的邀请下，以零薪俸接手已经申请破产保护的世界第三大航空公司日航，当年即实现盈利。
（4）网友庐山烟雨的感受，http://blog.soufun.com/13053903/10866796/articledetail.htm
（5）参考书目分别为《稻盛和夫的实学：经营与会计》、《阿米巴经营》、《创造高收益的阿米巴模式》，分别有2005年、2009年和2010年的译本。
（6）研究人员发现，如果把变形虫始终培养在营养足够的培养液中，变形虫可反复进行分裂和生长，能无限生存下去。但是，如果把变形虫培养在营养成分仅能维持生命的培养液中(叫维持食谱)，它的分裂不仅受限，而且最终发生死亡。如果先把变形虫饲养在“维持食谱”中几个星期之后，再把它们移到营养丰富的培养基中，这些变形虫恢复了生长和分裂的能力，但不是无限分裂下去，也不能永恒生存，它们仅存活210 天就结束了它们的生命。
（7）模拟分权制是德鲁克的提法，在其1973年出版的《管理：使命、责任、实践》一书中明确提出模拟分权制的概念。因其是对上述事业部制的模拟，又被称为模拟事业部制。是在不能实行联邦分权制的前提下，人为地把企业划分成若干单位，实行模拟独立经营、单独核算的一直管理组织模式，各个“组织单位”之间按内部的“转移价格”进行产品交换及利润计算，进行模拟的独立核算。德鲁克的著作中举例如“孟山都公司分别建立了市场推销部门和制造部门，两者都要承担利润和损失方面的责任；在美国铝公司和共和钢铁公司，生产是按地区制造单位来组织的，每一单位都是一个损益中心；当时世界上最大的玻璃制造公司之一的康宁公司也同样地在模拟分权制的基础上按制造单位和市场推销单位来组织”，可见模拟分权制至少不能算是稻盛和夫的独创。
（8）联邦分权制同样是德鲁克的提法，通俗的说法叫事业部制。起源于斯隆对通用汽车的改造，德鲁克在1954年出版的著作中《管理的实践》一书中认为事业部制的提法比较模糊，改用联邦分权制。在联邦分权制中，一个公司由若干自治性的小单位组成，每个单位都对自己的工作绩效和成果负责，每个单位都有自己的管理层，这些管理层事实上在经营自己的“自治性企业”。
（9）德鲁克《管理：使命、责任、实践》一书中有详细论述，“只要职能调结构——不论有没有任务小组作为补充——还能起作用，即只要一个企业的规模较小或属于中等时，就不应采用模拟分权制。如果超出了这个规模，要首先考虑采用联邦分权制。”
（10）更详细的内容需参阅稻盛和夫的哲学著作《活法（修订版）》和《干法》，分别有2009年和2010年版本。
（11）在我们这里将之异化为规避《劳动合同法》的工具是个悲剧。关于专业雇主组织，在德鲁克《下一个社会的管理》中有详细的描述，机械工业出版社2009译本。
（12）在《稻盛和夫的实学：经营与会计》一书中，稻盛和夫自己的总结计有七项经验，其中第六点是“单位时间效益制”。
 

[此贴子已经被作者于2011-3-1 23:33:29编辑过]

donghaixuri

单纯的为了阿米巴而阿米巴肯定是不行的，企业必须发展到一定程度，形成了一定文化氛围后，施行阿米巴才有可能成功！

davehrm

仅把“阿米巴经营模式”当成是一种简单的内部交易体系，看上去好像很容易实现，并没有传说中的那么复杂，如果真是这样的话，想导入“阿米巴经营模式”的企业家大概都已经按照这个思路早已成功了。

然而事实上，简单的道理背后并非就真的那么简单。“阿米巴经营模式”的本质是要解决“复制企业家”的问题：一方面是“经营能力的复制”，另一方面是“企业经营理念的复制”。二者缺一不可，尤以理念“为重中之重”。

如果没有打通全员的认识。带来的后果将是：企业内部管理和人际关系将越加错综复杂。

原因很简单：独立核算似得员工需要付出更多的努力，可能会因为达成目标的压力过大，而导致心理疲劳。如果短期无法具备与之相匹配的能力，可能会出现消极对抗，甚至主动离职的现象。其次，可能会出现“以自我为中心”，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况。

中国的员工都非常聪明，可谓“上有政策下有对策”。

我们的实操案例：由于阿米巴领导最终要对本单位的利润负责。在导入初期，有的阿米巴领导竟然会有这样的心态：“某某收入是这么的高，导致我负责的核算单位利润降低，想办法将他开除掉，利润马上就上来了。”如何应对，这个人是不是影响利润的“罪魁祸首”？还是创造利润的功臣？还是他和直接领导早有“潜在矛盾”？…… 还有很多其他匪夷所思的现象接二连三的发生。

以上这些在实战过程中，都必须要事先考虑到如何应对。否则推行“阿米巴经营”将适得其反。

另外，导入时还一定会涉及到“精细化管理”、“授权和管控”、“内部交易定价”、“业绩分析和评价”……等一系列的问题。这些方面在经营实践过程中，又是相互关联、相互影响的。

离开“系统实操经验”和“完整的知识体系”作支撑，要实现“阿米巴经营”十分困难。

  （博客：读懂- 阿米巴经营”）http://blog.sina.com.cn/u/2087018517

davehrm

        随着丰田汽车的全球称霸，一时间“精益生产”成了能够带来高品质和竞争力的“日本式管理”的代名词。企业争相效仿“精益生产的手法”，实际效果表明“相差甚远”。
        令企业家羡慕的“日企内部改善提案活动”同样不可思议。
        提案奖金回报率调查（日本）（高达 35倍 的惊人投资回报）       为什么日企员工能够如此的“主动自发”改善?

        其实还有不为人所知的“另一面”。
        管理的最高境界就是“不用管理”。这正是日企的高明之处，因为管理的目的是要达成“经营的结果”。所以日企通常将“复杂的管理问题”上升到“经营的高度”来彻底解决，所以到达了事半功倍的效果。而其中发挥关键作用的就是“经营会计”系统量化工具。

        前面讲到，要实现“阿米巴经营模式”必须实现“量化分权”，实现“量化分权”必须依赖“经营会计”系统量化工具。

       “量化分权”管理模式其本质是抓住了“经营的目的：利润”，放弃了企业经营的具体方法和手段，通过量化的授权方式让员工“自动自发”的去执行、去创造。

        另外一个方面就是，日企很好的解决“信任的问题”，包括老板和员工之间、上下级之间、员工和员工之间的信任，这种信任的传递就是通过“经营哲学的全员共有”来达成的。

      这就是日企称霸全球的通用逻辑，也非常值得中国企业去学习和借鉴。

      （博文转载：读懂- 阿米巴经营”）http://blog.sina.com.cn/u/2087018517

dliurong

谢谢你的分享，非常感谢！

途睿科技

写的真的不错，中国的阿米巴肯定会有，但肯定具备中国特色，呵呵。

davehrm

    通过与田和喜老师的沟通交流，我深刻明白了“中国企业应该如何学习阿米巴经营”。现同时将我遇到的问题同大家分享：

      以下是原文内容摘选：
      为了提高事业部经济效益，达到精细化管理的目的，向更高的目标迈进，目前我们正在探索和研究阿米巴经营模式，现就目前的一些问题向田和喜老师请教，望给予解答。

一、如何转变全体员工思想观念？
曾经计划经济下，导致我们企业目前大部分员工还存在根深蒂固的传统观念，市场意识非常淡漠。阿米巴经营模式最主要的就是经营理念落地，达到哲学共有。就目前事业部现状，请老师帮助解答如何采取有效措施尽快转变员工的思想观念，将经营理念深入到每位员工的思想意识当中。
（说明：国企、民营企业在发展壮大之后也会遇到同样的问题，是各企业的共性问题）

二、引入阿米巴经营模式的切入点在哪几方面？
1、我公司属于以销定产、连续生产、各道工序关联度非常高的集体作业单位，生产组织以集团公司下达生产计划并通过行政管理手段实现。按照阿米巴经营模式“下序是上序的用户”的观念，让利润中心下沉，如何采取有效措施改变现有的生产组织模式和流程，使其按照市场化方式运行，让员工从目前的“被动执行”转变为“主动创造”？
（说明：如何实现“内部市场化运作”的问题？）

2、定价是经营之本，事业部各实体分厂目前作为成本中心独立核算，各实体分厂之间的产品按照实际成本进行流转。按照阿米巴经营模式，各阿米巴单位要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题。不提供产品实体只提供服务的阿米巴如何进行定价，例如：维修分厂。
（说明：阿米巴经营单位“内部定价”的问题？）

3、由于事业部各道工序关联度非常高，如何采取措施在各阿米巴单位之间引入竞争机制，使其努力降低成本？
（说明：如何贯彻“销售额最大化、费用最小化”的基本经营原则？）

4、经营会计体系如何建立？铸锻钢事业部成本核算采用标准成本法进行成本的归集、分配、结转，如何建立单位时间核算机制，按数据结果分析企业的经营状况？经营会计体系是否需独立于财务核算体系之外，经营会计体系是否必须遵循阿米巴模式的会计七原则，尤其是现金本位原则，购入即视同为费用。
（说明：经营会计到底是个什么样的会计体系？经营会计的报表、科目设置及其背后的分析原理？）

5、如何解决赋权的问题？目前公司采用集权式管理，如何采取有效措施对各阿米巴单位实行有效赋权？怎样使“管理者”向“经营者”转变？
（说明：如何理解“分权和集权”的关系？如何系统解决“分权”问题？这也是企业发展的核心问题。）

6、如何建立预算考核体系？目前我事业部预算编制至上而下进行，每月按实体分厂编制滚动预算，按照阿米巴模式如何采取有效措施将单位时间核算表与预算编制有机结合，自下而上与自上而下相结合的方式进行编制？
（说明：“计划能力的高低”是企业“经营水平高低”的直接体现，这个问题涉及到如何制定年度经营计划。）

7、如何建立分配机制？目前事业部采取按照实现的销售收入提取薪酬总额，质量、财务、管理、安全等作为减项，完不成指标进行扣罚薪酬，只罚不奖的方式进行绩效分配。按照阿米巴模式，附加价值不作为绩效考核的依据。但在中国，尤其在国企，附加价值是否应作为绩效分配的依据之一。如果作为绩效分配的依据如何采取有效措施建立分配体系？
（说明：最难分配的就是利益，也是经营过程中需要解决的核心问题之一。）

       弄明白阿米巴经营背后构造的原理，创造出本企业的阿米巴经营方式，解决企业发展中存在的根本问题，才是企业家们真正想要的。
       中国企业学习“阿米巴经营”，最重要的是学习其背后的系统经营原理，再结合本企业实际创造出“本企业的阿米巴经营体系”，而这些内容都是“阿米巴经营”相关书籍中没有向大家阐述的，恰恰又是最重要的。
        如果不能够透彻理解“经营原理”、“落地工具系统”、“在中国企业实践的方法论”三个层面的内容就“草率”在本企业推行阿米巴经营，很可能与事先“美好的初衷”背道而驰。
       我总结了很多有关阿米巴经营在实践推行中存在的问题，希望以下内容能够给予计划在公司推广阿米巴经营模式，或者希望借鉴阿米巴经营其中思想的企业带来一些启发。以上是我企业在推行“阿米巴模式”中遇到的问题，可能也是众多企业在经营实践中遇到的普遍困惑。

davehrm

【理念+算盘】实现中国企业自己的阿米巴经营（全景案例- 第二部分）
A公司的“自我超越”

在进入正文之前，先透过【理念+算盘】的经营模式来透析一下阿米巴经营的本质。

        何谓【理念+算盘】的经营模式？

        简单来说，就是把企业分割成一个个实现独立核算的“直接利润中心”，开展量化授权经营，是一种培养人才的经营模式。
        其本质就是，以经营理念和经营的原理•原则为指导，“年度经营计划”为基础，运用【经营会计】量化落地工具，实现“事业部SBU量化分权”，通过定期开展“组织业绩管理和业绩评价”，达成全员主动参与企业经营，将员工从“执行者”转化成“经营者”，实现“自我循环改善”的系统经营模式！被称为最符合人性、最科学与最具效率的经营模式。
        “阿米巴经营”只是一个表象的概念名词，背后却蕴含着如出一辙的经营原理和原则。在“事业部SBU量化分权”的基础上进一步提升分权水准实现“微事业单元Min-SBU量化分权”即为“阿米巴经营”。
        我们需要探究“背后的本质”，创造符合中国企业自己的“经营哲学和阿米巴经营”。

        在经济环境好的时候，企业经营者只需要按部就班就行了，好与不好无非就是体现在——“你的企业赚15%”、“他的企 业赚10%”、“我的企业赚5%”，反正大家都有钱赚。
        在经济增长放缓，或者不景气的时候，企业之间的差距就会体现出来。对于平时注重练内功的企业（企业体质好），这时候虽然也会遭受一点点冲击，但是这并不影响其根基，反而因此有了一个进一步发展的天赐良机；而平时就经营的不怎么样的企业，萧条对它们来说可谓致命，老板跑路、企业倒闭关门、出现亏损的都可以纳入这一类。
        成本大涨、订单萎缩，银行也在拼命揽储收缩借贷，就如专家所说“不能因老板跑路重开货币龙头”，下将大雨银行也自身难保，让它这个时候借雨衣给企业那是不可能的事情。
        企业被逼上梁山，唯一的出路只有依靠全体员工的智慧了。
        如何才能够释放员工潜能？
        通过【理念+算盘】的经营打破劳资关系对立局面，实现以理念为基础的“义利合一”经营，彻底将员工从被动的“管理者、执行者”转变为主动思想、主动创造的“经营者”，除此别无它法。

        A公司通过【理念+算盘】释放全员潜能，成功战胜危机

        2010年10月，应A公司邀请，道成智聚经营咨询机构开始为其导入【理念+算盘】的经营模式。
        经营面临“内忧外患”
        A公司属于食品行业，主要原材料为“油脂”和“新鲜水果”。2010年10月份至2011年4月份，不到半年的时间里，A公司主要原材料成本比去年同期上涨了高达26%，个别品种采购价涨幅超过一倍，其中野生蓝莓采购价上涨接近280%，加上租金、运输费用和人工费用的上涨，企业总成本上涨幅度比同期超过8%，企业原有的经营利润几乎要被蚕食一空，对正常经营造成巨大威胁。（内忧）
        与此同时，从2010年下半年开始，B公司（美国企业，行业的全球老大，实力超群）趁着原材料及企业用工成本的飞速上涨的市场时机，首次在业内推出低端产品，试图实现行业洗牌，将以A公司为代表的国内同行淘汰出局。
        凭借其优良的品质、强大的品牌影响力与多年建立的优质客户关系，这不亚于在行业内投放了一颗重磅炸弹。众多区域型的中小企业“中招”，A公司的中低端产品市场也受到直接冲击。而这一部分占到A公司总销售额的近30%。（外患）
        …… A公司虽为国内行业冠军，企业规模并不算太大，却早早犯上了“大企业病”，内部管理错综复杂（中国民营企业常见的一些管理问题），种种原因制约了企业的进一步发展。

        为A企业注入“经营真谛”，高层率先转变，脱胎换骨

        用管理的思维来看A企业可谓千疮百孔，“战略问题”、“营销管理问题”、“组织与流程问题”、“集团管控问题”“职责与考核激励问题”“企业文化问题”“物流系统问题”“财务和信息系统问题”“领导力问题”“员工能力和执行力问题”等等……错综复杂而又相互牵扯，要经营好企业绝非易事，如何透析问题本质，实现牵一发而动全身的“自动改善”？
        回想起A公司的种种问题，道成智聚经营咨询机构首席专家顾问田和喜说到：“A公司种种问题的核心在于公司中高层，从他们这里决定了A公司以往的行事风格，造成企业中高层在讨论中不以数据说话，只强调过去的惯例，只知道为自己和自己的部门辩护，回避责任，企业最高领导人由于难以掌握到企业经营的实际情况而疲于应付，很多决策难以落实。”
        必须先让中高层树立正确的经营意识，让他们先进步，学会如何正确的经营企业——“摒弃管理思维，育成经营思维”。而要真正彻底改变企业还必须靠企业自己，而顾问要做的就是授之以渔，像教小朋友学溜冰一样，先扶着企业前进，发现问题给予提醒和引导企业纠偏，最后再慢慢放手。
        经营是一门实践性的系统工程，更加注重原理•原则，为了能够让高层有脱胎换骨的转变。从2010年10月份开始，田和喜老师组织A公司中高层一起学习（为了能够尽可能少的影响到正常工作，每个月花8-10天学习和研讨），主题包括：经营哲学和经营理念、经营科学原理、经营哲学到经营科学的过渡、经营政策的原理、经营体制的原理、经营的原则、经营所必须用到的会计学（即：《经营会计》）等等，刚开始讲哲学的时候还有人不太爱听，认为都是空洞的大话，三天过后，所有人的精神状态都完全改变了，耳朵都竖了起来，连眼神也变了，经营者的意识开始建立，系统经营的思路开始清晰，而且所有参加学习的人都变得非常有集体责任感，大家也变得非常容易理解对方所要表达的意思，课堂上与田和喜老师一起互动交流、大家一起研讨，之前关于企业经营的所有困惑都得到了答案，这样的培训是A公司从未有过的，效果出奇的好。
        A公司老总这样说道：“学习完田老师《“理念+算盘”的经营智慧•实践体系》内容之后，在经营这个领域的困惑全部找到答案，企业的方向及从理念到战略、战术、战斗的整套落地思路全部清晰，现在我浑身轻松，经营不是一种压力，而是成为一种乐趣。”
        每次学习结束之后，大家对照学习的内容，在高层的带领下已经开始了经营改善，一切变化都正在潜移默化地发挥着积极作用。
        导入《经营会计》，通过“事业部SBU量化分权”掌握经营实态，实现经营权下放
        在学习“经营原理•原则”的过程中，田老师还一边辅导A公司中高层共同开展《年度经营计划》的制定工作，使得大家能够在学习和研讨的过程中就能够完全对公司战略目标和经营策略达成共识，不至于执行过程中再有不理解或推诿的现象发生，因此大家的目标感都变得非常的清晰，每个阶段都知道自己要完成哪些工作，要达成哪些具体的经营目标和成果。
        与此同时，系统的量化落地工具“经营会计”也在A公司导入，次月初必须将各事业部、辅助部门的独立核算报表按照《经营会计损益表》的科目设置要求完成。
        由于“经营会计”简单易懂，即时不具备任何的财务知识也能够很容易看懂，这样一来，A公司老总和中高层管理者们能够准缺的认识和把握到经营的实际状态，权利的下放和企业资源的使用效率也有了量化的衡量标准。
        A公司在制定年度计划过程中大家就已经完全明确了“自己经营的那一片小天地”，并拥有了“自己的未来要靠自己去努力经营”的强烈意识。 （QQ群号：73256582  阿米巴经营落地实战交流群）
        当然，光是在课堂上学习还不足以培养出真正的经营者，学习的东西必须即时运用到实践中产生效果。学习一结束，从12月份开始，每个月组织召开“组织业绩分析和业绩评价报告会”，让每个人事业部长、辅助部门负责人都发表、讲解他们如何将学过的东西应用于实际的经营。
        之前A公司每年的市场费用基本上没有剩下的，各个区域的负责人争先恐后的到总部争取资源，大家只对销售额负责，对于利润大家考虑的不是很多。现在不一样，各个区域都有各自的事业部长来自主经营，所有的费用都成了可以自由支配的资源，怎么用、用在哪都是自己说了算。大家开始考虑“市场费真的需要这么多吗？有没有更好的办法少用市场费用，又能够获得同样甚至更多的销售额呢，因为节约下来的就是纯利润啊”。最后的结果是，市场费用反而控制住了，通过给予大家真正施展才能的空间，销售额还真的比原来更多了，最贴近市场的人最了解市场，办法只要用心去想，总会有更好的。

        通过《经营会计损益表》衡量事业部、辅助部门对公司整体业绩贡献，培养经营意识

        是骡子是马，拉出来溜溜。不要怕员工能力不够，其实每个员工都很聪明，有的是智慧，关键是企业如何利用好的机制去释放这些积极的能量。
        经营者必须把握企业实际的经营状况，才能做出准确的经营判断，而表达真实、表达经营状况的就是数字。
过去A企业按照原来财务的核算思路，报表出来财务部门总是要不断的向各位管理者解释其中含义，这些解释大家不但难以听懂而且也不愿意听，总之就是难以达成共识。没有大家都能够一致认同的简单数据，如何指引大家共同出谋划策、有针对性地改善经营、对改善的结果获得一致确认呢？过去A公司缺乏“经营会计”这样的管理系统，领导人的意愿也没有这样强烈。
        西北区域每年的销售额做的挺不错的，好像利润也还有一些，给高层的总体感觉是不错的，这个区域的负责人也挺牛的。1月份西北地区的《经营会计损益表》出来之后，老总发现，这个区域原来做的越多亏损越多，自己原来一直蒙在鼓里。于是找来西北区域的负责人沟通，他一看也傻眼了，还有这回事，但事实就是如此，双方迅速达成认识上的一致。
        怎么办？这位负责人开始认知到自己的问题很严重，原来自己一直对不起公司啊！于是自己暗下决心，一定要想尽办法改变这种状况。

        就数据达成共识，全员用行动表达对“销售额最大化、费用最小化”经营原则的贯彻

        要想真正培养经营人才，“组织业绩分析和业绩评价报告会”必不可少，这个报告会是检查各自经营成果的地方，也是向大家讲解自己经营思路的场所。虽然大家一开始发表的不是很流畅，但是拥有了明确的经营责任之后，大家显得都一本正经，都试图用自己的方式表达出自己正在为此不断努力——如何增加销售额，如何降低费用。
        1月份的报告会准时召开，这次轮到西北区的负责人做业绩发表了，他展示出自己区域的《经营会计损益表》，并给大家一一讲解，对于自己经营不善而产生亏损表示了深深的歉意，并说明了下一步要努力改善的可行性措施和为什么要这样做的理由。 （QQ群号：73256582  阿米巴经营落地实战交流群）
        其实，在他做汇报的时候大家已经开始对他有些原谅了，接下来就要看他的实际表现。
        西北区由于地域范围比较广阔，离公司又比较远，于是他在前几年向公司申请一定要设置了一个产品的中转仓库（产品特殊需要-18℃存储）以满足客户服务和市场开拓的需要，公司看到他的努力，想想也是为了销售额的增加，就同意了。而且A公司是客户服务导向，一切以客户满以为目标，销售人员为了让客户满意，不断向储运部施加压力要求尽可能的满足客户的要求，客户没货了你就得安排车子给我送过去，储运部面对不断增加的运输成本，有时候想想这样不对，但又无可奈何。
        经过精确的核算分析，西北区的负责人开始思考问题，这个仓库一年的租金就几十万，还有电费几十万，还得放请两个人守着，一年差不多100万的费用就没了，要是能够把这个大头砍掉，那我的区域不就立刻扭亏为盈了。
        这样可行吗？如何才能成为现实呢？他把想法告诉了道成智聚的首席专家顾问田和喜老师，田老师说，你既然这样想了，我一定支持你，记住三句话，自己去干吧，有问题再和我沟通。哪三句话呢？1）让客户的发货变得有规律；2）把仓库清空；3）把仓库砍掉。事后，他还主动找到了储运部协商改改善项目的实施，储运部也非常的给予配合，因为如果成功了，对于储运部来说也是节约了一大笔的费用分摊，他们的经营业绩也会因此得到较大提升。
        没过多久，在3月份的“组织业绩分析和业绩评价报告会”上，西北区域市场负责人和储运部都报告了这一好消息，原来认为必不可少的仓库被砍掉了，而且依据同样的方式，东北区的另一个中转仓库也被成功砍掉，仅此两处差不多150万/年的费用被节约下来。
        “销售额最大化、费用最小化”不是口号，A公司的员工正在用自己的智慧来践行，并让它在公司的报表上实实在在反映出利润的增加。

        员工感受精神和物质双重幸福，富于创新、争创高绩效的良性企业文化氛围逐渐形成

        除了以上西北区域的示例，A公司各条战线的人员都开始了一边分析数据、一边动脑筋、想办法，为提升各自经营单位的经济效益而献计献策，尽心尽力。 （QQ群号：73256582  阿米巴经营落地实战交流群）
        “领导者的工作不是让员工去执行自己的决策，而是调动员工的主动去做的意愿。”
        A公司的研发部门之前也开发出了不少新产品，但是这些产品是不是正在能够在市场中畅销起来，那可要打一个很大的问号。现在各部门实现独立核算和内部交易之后，营销部、市场部和研发部门完全被整合互动起来，责任的清晰让大家彼此减少了推诿，也自然减少了抱怨，大家围绕一个共同的目标行动，有了其他部门的理解、配合和支持，研发进展也由此变得顺畅和高效，新产品在推向市场后也表现出更加出色的市场竞争力。
        第一季度结束的时候，由于全体员工的共同努力，A公司销售额比去年同期增长近50%，费用总额同比降低超过5%，净利润同比提升30%，成功抵御住了公司总成本比去年同期上涨8%而带来的巨大经营风险。
        当然，员工不但能够得到更好的成长，体会到了经营的乐趣，而且通过自己创造出更多的利润，享受到比原来更多的收入回报。
        当这种状态在每个部门都产生连锁反应的时候，富于创造、争创高绩效的良性企业文化氛围就已经开始逐渐形成。
        终于，老总开始从繁忙的日常管理工作中成功脱身。截止到2011年的6月份，A公司新的饮品事业在3年不见起色之后也迎来了新生，半年内就达成了全年的销售目标。 （QQ群号：73256582  阿米巴经营落地实战交流群）
        其实每个企业都不缺乏人才，每一位员工天生就具备优秀的才能，我们在抱怨员工能力欠缺、成长缓慢的同时，不妨反思我们企业是否建立了“出人才”的公平竞赛体制，是否有一个真正让员工施展才华的舞台。
        【理念+算盘】的经营模式通过“量化分权”将员工从被动的“管理者、执行者”转化为主动思考、主动创造的“经营者”，短期内释放了企业的潜能，中长期来看是着眼于“为企业培养与企业家理念一致的经营人才”，是培养人才的经营模式。

        文章转载自：道成智聚经营咨询机构 www.simchn.com

davehrm

中国企业绝对不是照搬照抄日本的“阿米巴经营”，而是要透彻理解其背后本质，构建属于中国企业自己的“阿米巴经营”。

何谓【理念+算盘】的经营模式？简单说，就是把企业分割成一个个实现独立核算的“直接利润中心”，开展量化授权经营，是一种培养人才的经营模式。其本质是，以经营理念和经营的原理•原则为指导，“年度经营计划”为基础，运用“经营会计”系统落地工具实现“SBU量化分权”，通过“内部交易”直接传递市场竞争压力，定期开展“组织业绩管理和业绩评价”，达成全员主动参与经营活动，进而将员工从“执行者”转化为“经营者”，实现企业内部可积累的“自我循环改善”，被誉为最符合人性、最科学与最具效率的系统经营模式！

实战交流： 阿米巴经营中国落地QQ群： 73256582

汪韦伯

推荐看看三矢裕等编写的《创造高收益的阿米巴模式》，此书容易理解，且比稻盛的书更透彻，应能解决楼上及一楼的疑问。