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何谓学习型董事会呢，众所周知董事未必“懂事”这已经成了当下大家经常说的话题，董事未必“懂”事，直接导致这个董事会运作，迟迟到不了位，不能及时担负起董事会，该担负的一个职责，所以出现了被架空的董事会，以及充当太上皇，让老总他们变成了执行老总，董事会变成老总的，这么一个恶劣的局面，根本上来讲，母公司的董事会，就是解决一个，跨任期的连续发展问题，他们专门关注于，两任两总之间，几任老总之间的，政策的连续性，产品的连续性，开发的连续性，战略的连续性，而每任老总，就是管我任期里面，价值最大化，只有即照顾现实利益，又照顾长期利益的，这两种力量的斗争与合作，才能够导致公司价值最大化，这是你我知道的。
所以董事不“懂”事，只能是在第一届董事会，第二届董事会的时候，我们能容忍，但是长期而言，必须解决董事会懂事的问题，如何解决，董事会懂事的问题呢，我们认为有几个东西，第一要定期组织，母公司的董事监事，包括高管层来学习，有关的治理的最佳管理实践，学习优秀公司的制度，这是最起码的，包括我们派出到子公司的，董事监事老总财务总监，也要回来一起来学习，首先建立一个学习制度，因为治理是个新鲜事物，就中国公司而言，对治理还正在探索，每一个人在他所在的公司里，都会碰到很多治理上的问题，所以大家一回来，一起研究一起探讨，就会得到很多东西，这是一个出发点，关于用学习来带动和拓展，董事们的能力和事业，使得他慢慢能够开始“懂”事。
其次、要通过行业分析，竞争研究等手法，使得董事会的战略决策能力，眼光能够得到拓展，不断地对子公司的，包括整个集团所涉足的行业进行分析，一方面能够拓宽董事们的视野，另一方面，通过对竞争的分析，对前沿的分析，对竞争对手的解剖，能够使董事们，慢慢把准行业的脉搏，以其他公司为镜子，来照出自己公司发展的脉络，折射出自己公司的特征，这是我们可以给予董事们的，除此之外，定期的把母公司和子公司的董监事、高管层聚合起来，专门把遇到的一些治理上的一些难题拿出来，请一些专家来做一些课题，把这课题做出来以后，告诉大家这个课题，它的解决是这样的，你目前碰到的问题，可以这么这么做，西方有这么一些做法，中国有什么什么一些实践，你们可以朝哪些方向上，来探讨。
如果经常能够答疑解惑，事实上对于这些人的，实践来讲，即能够起到一个，帮助和支持的作用，又能够促使他，不断地有积极性，去应对新出现的，一些各种问题，从而使得他，履职能力和履职态度，都一下能够到达，一个更高的点位上，所以学习型董事会的建设，在派出管理里面，也扮演一个很重要的角色，
诸位、学习型的董事会，不仅是解决母公司董事会，决策能力提升的问题，管理这么一个，多元化企业的问题，也是解决子公司的董事会，如何更好履职的问题，从业内来看，很多公司已经开始，招聘专职的董事和监事，到子集团里面去，扮演专职董监事的角色，就是专门做董监事，他就这一个角色，只不过可能比如说，我多元化的集团，我有纺织房地产，贸易钢铁等多个板块，所以我的房地产板块，一共有五个公司六个公司，我的专职董事，就可能在房地产的，两三家或者四五家公司里面，同时做专职董监事，也因此这时候你我看到，这个专职董监事，就是另外一种的职业经理人，他特别擅长于，对房地产或者钢铁，或贸易这一类公司的管理，他本身就有行业背景，有行业专长，我们再把它拿过来，只是把它拿过来做董事、监事了而已，所以这时候，这个董事会的能力，骤然间就可以得到提高。
除此之外，我们慢慢地发现，为了使得学习型董事会，能够运作的更好，我们还可以对董事会的结构，进行调整，除了有意的，让董事们各有专长能力互补，比如说董事们，最好是战略专家，财务专家法务专家，人力资源专家，财务专家等，这么一些专家的集合，每一个董事有他的方向，有他的专长，集合在一起，相互尊重相互碰撞，能够拿出较好的决策，甚至我们发现，如果董事会，一个公司的董事会，是由战略性投资者，财务型投资者，原始出资人和经理层，四种人构成的话，那么这个董事会的结构，就最为均衡。
战略性投资者，老是想把公司，拿到一个更高的点位上面，通过较长期的运作来互利，而财务型投资者，就是想迅速地变现退出，原始投资人，因为这个产业就是他的，他只是让出了一部分股份，所以他的利益事实上，跟战略投资者是一致的，但是他对这个企业的，情感更深，了解程度更好，职业经理人未必有股份，但是他是非股权董事，所以他很大程度上能够代表，员工层的意见和利益。
这四种力量的博弈，和这四种不同出发点的力量的合作，事实上会使董事会的决策更为均衡，这个董事会的运作更为理性，这时候我们发现，这个学习型董事会，就打造完成了，包括我们有意识的丰富化，有益的提升子公司的，董事会的构成的时候，都有这样一个考虑，就像很多投资者说的，我们要用聪明的钱不要笨钱，所谓聪明的钱，。就是钱背后的出资人，有能力有资源，会促进该公司的发展，如果这样的话，这个董事会的学习型的状态，它就是个真正的学习型组织，它的状态更趋向于进化，更能够促进自己发展。
关于外派人员的管理和激励，一直是集团公司的一件大事，但是很多集团公司，未能够有效的对这个问题，进行梳理和回答。在企业里面的应用，其实还有很多很多的问题，正所谓老革命遇到新问题，理论永远是灰色的，而生活之树常青，尤其是当派出的人，到子公司里面去，日常要跟子公司，做很多很多的关联，甚至还要维护母公司的，利益的时候，这时候矛盾点非常多，所以每当这些矛盾，出现的时候，我们不要就事论事的来看，我们必须回到原点上面，第一派出人员怎么管理，怎么激励；第二站在如何打造学习型董事会立场上，来管理派出人员。（作者：华-彩-咨-询集团总裁--白万纲） |
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