取得成功的方法就是：75-80%的领导和20-25%的管理，而不能反过来

众成咨询

“取得成功的方法就是：７５—８０％靠领导，其余２０—２５％靠管理，而不能反过来。” 　———约翰·科特

领导行为不等于管理行为

　　哈佛商学院的终身教授，世界著名从事领导与变革研究的大师约翰·科特博士，通过对1000多位世界知名企业的高层管理人员的访谈，找到了领导和管理的区别，并总结出一套能让企业变革成功的规律与步骤。他在领导与管理这一领域上的理论贡献非凡，因此被美国《商业周刊》（《BusinessWeeks》）评为“20世纪对世界经济最有影响的50位大师”之一。

　　“领导行为和管理行为各自的主要功能不同，前者能带来有用变革，后者则是为了维持秩序，使事情高效运转。有效的领导和高效管理相结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得到控制。但领导行为自身永远不可能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运作；而管理本身也永不可能创造出重大的有用变革。”。

　　“那么，是领导和管理可以各自独立，对企业产生作用？”“不是。企业要发展，领导与管理两者缺一不可。”科特说，“一个企业要成功，不仅必须持续地满足顾客、股东、雇员和其他人的目前需要，还必须确定并适应这些主要对象随时不间断变化的要求。为此，它不仅必须以令人满意的、系统的、合理的方式来计划、预算、组织和配备人员，控制和解决问题，以实现预期的日常目标，而且还必须确定一个合适的未来发展方向，必要时对这一方向不断进行调整，联合群众朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代价，也要激励雇员们进行变革。”

这里所说的领导是指：一、　建构远景及策略；二、　协调拟订策略的相关人士；三、　排除障碍；四、　提升员工职能以便实现远景。　这与管理不大相同，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题解决来维持既有的体系。领导是通过人与文化的运作，因此是柔和与温暖的；管理则是以阶层与系统运作为主，所以是刚硬且冷酷的。

管理工作渐渐被视为计量及预算编列（管理面）与远景策略规划（领导面）的综合体，因此管理者将通过科层关系和复杂的人际关系或者控制（管理面）与激励（领导面）以实践远景。计划与建构远景的比例、科层式管理与协调人际关系的比例、控制与激励的比例等，皆因个人喜好以及工作特质而异。一般而言，当个人在组织的地位愈高时，他将担负更多的领导工作。管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革牵涉到打破组织樊篱、减少组织层级、增加委外服务以及提高领导能力之需求时，管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系。

　　 在一个以管理活动为主的稳定世局中，工作依序通过阶层体系完成。因此人们对下趾高气扬，对上则卑躬屈膝，一如公司组织图所示。在变革不断产生的世界里，更多的领导是必要的，而指挥系统以外的人员将扮演重要的角色，如同组织中摸不到的部分，组织文化即是一例。　　

这样说的目的并非强调领导是好的而管理是不好的。它们是不一样的东西，而且目的也不同。管理的基本目的是维持既有组织的运行，而领导的目的是创造有效的变革，尤其是大幅度的变革。两者比重或多或少，缺乏管理的强势领导会带来混乱的局面，组织的处境犹如行走于钢索之上。相反的，没有领导的强力管理将置组织于官僚的绝境。如果各企业人士留意一下四周的环境，就会发现对企业来讲，我们是在一个战争的时代，充满了企业与企业之间的竞争甚至拼杀。由于变革的几率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的份量。　　同样的产品在数十年前可能有十五年的产品生命周期，现在可能只剩下四年。三十年前，顾客抱怨的处理时效可能是数天，而现在必须以小时为单位。结果，高效率的高阶主管花在领导的时间从以往的４０％提高到现在的８０％。即使是最基层的管理人也要花２０％的时间用于领导，而在一些有活力的产业中甚至更多。要赢得这场战争，就必须变革，特别是你的奶酪在一点点消失的时候。如果要变革，就必须加强领导，重大的变革必须是领导出来的，今天的商潮正呼唤着新时代的商业领袖。

　　目前绝大多数的组织缺乏适当的领导。这种不足的情况十分严重，不只是10%，而是200%甚至400%，而在组织层级上上下下有更多的职位缺少领导。这不是因为没有才能、缺少斗志的人占着管理职位；相反地，通常是聪明又努力的老手拼命想做一些自认为对的事。在这些人当中，只有极少数具有企业、政府或其他地方所需要的领导能力。