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经理人的六项战略修炼
-------读后感
摘录：
编者的话：忽视战略就会给企业带来灾难。然而，要制订出正确的战略，重要的是要有正确的战略理念、竞争理念。就像在战争中一样，即使是性能最先进的武器，也不能解决仗怎样打的问题。本书作者将经典战略名著——《孙子兵法》中的概念和思想进行了概括、提炼和整合，并结合IBM公司、美国电话电报公司、菲利普·莫里斯公司、沃尔玛公司、通用电器公司、西南航空公司、百事可乐公司等数十家世界知名跨国公司的战略的成败得失，提出了管理者应该把握的六项战略原则。
营销大师菲利普·科特勒博士对本书有极高评价，目前已经印行到16版，发行到40多个国家，为无数的CEO和管理者提供了战略洞见。……
第一次读这本书，是粗略的简单浏览，书中引用孙子兵法与企业的战略管理、经营管理巧妙的结合，阐述了一些不为人注意或者忽略的战略经营理念。让人读后感慨有余。决定如果有时间我一定要认真的研读此书并将自己读后感逐一记录下来，作为日后自己学习和工作中使用。
第1章 不战而全胜--占领但不毁坏市场
战略目标：不战而全胜
“西方的观点是，企业存在的首要目的是为了给股东提供投资回报。与此相反，亚洲的观点是，企业存在首要目的是为了给企业的员工提供工作。”作者在书中这样写到，虽然对于东西方的企业目标尚不能够全然了直，但是仅对于那些目前在国内的西方跨国企业的经营管理，尤其是对人性的管理可以明显的看出来，其实西方的企业在实际经营和发展过程中，更明白企业员工是企业未来永续的发展基石及原动力。而在亚洲国家的企业管理中，即便是企业经营最为发达的日本也同样是将企业的利益为至高无上，而员工在实际的企业经营管理中则是企业的附属品。也就是说在真正的企业经营战略目标下面实际上所支撑的企业管理思想及企业文化也是完全不同。比如：以摩托罗拉、沃尔玛等这些西方巨头公司，在企业文化中就注名了员工对于企业未来永续发展的重要性。
必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。
企业如果要想取得绝对的市场竞争优势，必须在行业内争做第一，相信现在的企业内人人皆知，如何取得第一，作者引用了日本企业在二战中后时期的迅速崛起为例，简单地讲述了日本企业运用战略战术与欧美等强大的国际企业巨头同台角逐。从我自己所了解的一些关于日本企业发展经营的资料中，发现正是如同作者所讲述的那样，日本企业就是以小型的渗透式扩张为起始，将强大的竞争对手市场，一点点首尾分段分割，使其不能相顾，最后逐一蚕食围攻。日本战后企业的“必以全争于天下，故兵顿而利可全”就是利用这样的一个以小博大的战略战术，即没有伤害到企业自身的发展短期目标利益，又使企业在国际市场竞争中立于绝对的优势地位。
成为行业内的战略战术支配者，书中讲述了微软公司在行业市场内的决定性地位，如果竞争对手不考虑微软公司的反应，就无法制订任何行动方案。我通过对一些企业的肤浅分析发现，通常这样具有支配型地位的企业必须是存在于高技术产业内。对于企业来说，虽然支配型企业可以利用品牌、技术或成本为战略关键核心，但是相对技术含量较低的行业，毕竟其决定性的优势支配点，容易模仿通用跟随，这就严重限制了企业成为行业内的支配地位。所以往往在高科技行业内这样的支配型企业出现的几率越高。虽然企业在市场行业内具有支配性领导优势，将直接影响企业的永续发展，但是反之，如果低技术行业的企业出现盲目的模仿，则会自身全部暴露于竞争对手面前，对手很快掌握到企业自身的弱点及不足。如同当年马谡把军营扎与高处，最终全军被困丢失街亭。
另外，如果是一家小型企业，想要在行业内取得未来优势地位，必须通过寻找目前市场内两家最大竞争者之间的市场交错空间。利用这个战略位置插足进入，成为小企业在行业内的有利支点，再逐一分割其市场的不敏感边缘地带，进行软化蚕食；近而达到最终的市场优势战略支配地位。关于这样类似的例子，作者在本章中特别引用了二战期间瑞士做为中立国这一战略空间位置，不仅保存并持续了本国的经济繁荣发展，并且从此在全球军事及经济战争中，将瑞士定位在一个最具决定性优势的战略地位。
用兵之法，全国为上，破国次之。
全军为上，破军次之；
全旅为上，破旅次之；
全卒为上，破卒次之；
全伍为上，破伍次之。
通过对《孙子兵法》的基本战略分析，用非常浅显精练的语言，讲述企业在市场竞争中，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。集中公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成功。这样的案例如：日本的立邦漆在印度的市场竞争中，被印度一家规模及经营实力都很小的企业所击中。其中利用的就是在立邦漆完美的品种设计中，寻找其虚弱处，针对其销路最好的几个单一品种，进行全方位产品市场投入的竞争战略，使其最终首尾不能相顾，从而无法回击。
不幸的是，以硬碰硬，以大博小往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。作者在本章中例举了不止一个案例对此进行详细的讲解分析。例如：1992年万宝路香烟的市场竞争以及1993年美国航空业市场竞争，这些都是大企业以自身的强大用强硬的市场正面搏杀，将实力远远不及自身的对手彻底击败。虽然最终他们都取得了市场内的支配性优势地位，夺回被蚕食瓜分的市场分额，但是造成的是整个行业总体利润的破坏性损失，同时在市场搏杀中，自身的利润也受到不同程度的严重伤害。
兵非益多也，惟无武进。
以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？
同样在本章的末尾中，作者引用中国围棋与西方国际象棋，从下法到决算胜利的不同游戏规则,着手在中国围棋以小博大,西方象棋以大博大的两种不同思维习惯上。这让我联想到，2002年开始至到今天，仍在持续升温的国内洗涤及日用洗发行业内价格竞争大战。宝洁公司为了彻底打压本土企业丝宝集团的舒蕾系列产品在一线品牌内的继续发展势头，于2002年10月开始，宝洁除了继续保持空中广告的优势外，于2003年开始规模性地增加其空中广告的宣传攻势；同期自2002年重新加强调整其产品的终端陈列与导购，目标直指舒蕾系列。宝洁公司不仅加强了洗发产品的空中地下双层进攻，并且频频发动其公司营销长项，以事件营销为主的大众终端市场促销活动。开始与丝宝进行正面以大搏小的市场博击。丝宝与宝洁的洗发水价格战，导致的最大结果是：1、洗发水市场竞争进入白热化状态；2、由于宝洁在洗发水市场广告及终端投入增加，零售价格的大副下降，使得其销售成本加高销售利润下降；导致国内洗发水市场整体利润空间再次被挤压到5%以下。宝洁公司不仅利用已有的行业内品牌进行价格冲击，同时利用其以成熟稳定的洗发水品牌“飘柔”向“飘柔沐浴”“飘柔香皂”进行产品横向延伸；由于其整体定位完全以大众价格为主，导致业内其他包括联合利华在内的洗涤洗发沐浴生产企业，不得不对其品牌进行产品市场横向延伸，沐浴香皂市场内几乎一夜之间树开百花品牌林立。这一举措，给已经激烈的现有沐浴市场内再添一层冰霜。同样，2003年10月开始宝洁秘密在洗涤行业内制订的“射雕行动”，其目的是要彻底打跨国内实力远不及的浙江纳爱斯公司，以及主导产品“雕”牌系列洗衣粉，宝洁公司不惜当年的整体销售线下划，为了收复以失的终端销售市场，将其洗衣粉系列产品中唯一销量最好的“汰渍”牌不断进行市场零售降价，一次性降价高达30%以上，最后直接暴出“2元/袋”的市场底线价格，针对“雕”牌为首的国内大众洗衣粉企业进行全面冲击。2004年开年，央视黄金时段的广告竟标，再次暴出宝洁与浙江纳爱斯的广告大战。从上述的市场描述中，不难看出，宝洁公司为了达到其在国内市场的长期彻底垄断性地位，采取战略战术竞争中--大博小，以强博弱的硬碰硬正面搏击战术，进行针对性极强的市场价格竞争战。
《孙子兵法》中对此战术结果的描述如下：
此种战术最终导致：两败俱伤；大者虽胜但伤亡惨重，很难得到短期内的复原；周围生存环境遭到严重破坏。
其弊远远大于利，乃兵家大忌；非不得已不用
而从上述的各种实际案例中，更加说明西方人的思维习惯常常是正面直接进攻；如同书中所讲：以自己的强大实力去攻击对方强大的实力,最终造成自己的生存环境越来越糟糕。
对于此种不利于商战的思维习惯，作者引用中国围棋详细描述分析，讲出中国围棋取胜思想的精髓:"以小博大,步步围营",取得胜利的结果是以谁用最少的棋子占领最大地方。文中作者这样写到“在商战中，应该遵循围棋中的这种哲理而不是国际象棋的道理。应该寻求用最小的投资获得最大的市场版图，而不是通过无休止的商战来摧毁你的竞争对手和你的公司。你不会因为消灭了你的竞争对手而取得最后的胜利，而是要通过避免商战和有战略的行动来达到相对地支配市场、保证公司的生存和繁荣。”
我从这段话中感悟出中西方的战略思维最大区别是：中国人善于以小博大,思维习惯常常是希望如何能够在使用最小的投资,取得最大的结果。
读完本章以后，深深感触到了经营管理一家企业，并且能够使其永续的发展下去，企业的战略思维，以及企业总体的战略战术在其中占据决定性的主导因素。记得姜汝祥先生曾经就东西方企业的战略布局以及经营战略主导思想做过深入分析，并切写出了一本轰动国内本土企业的战略指导性书《差距》，书中姜先生引用大量自己深入研究过的国内外著名企业，进行优劣势对比分析，为什么跨国巨头公司可以经营百年之久，而不衰败，国内企业为什么即使在鼎盛时期仍然显现出重重危机。我以为姜先生在正面的告诉国内企业其战略相对弱势何在的同时，国内企业更应该在弥补中寻找对手强大中虚弱之处。市场是不会允许任何企业有喘息生息的机会，对于国内的企业更是如此。
第2章 避实击虚：攻其不备（阅读体验中。待续。。）
[此贴子已经被作者于2004-6-13 23:28:33编辑过] | 
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