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中国企业管控突破研讨会
会务组织：广州**咨询有限公司
研讨时间：2004年06月19日--20日
研讨地点：深圳
．五洲宾馆(五星级)
参会对象：董事长、总经理、副总经理及企业高级管理者（只限于年营业额为5000万元以上的企业管理层）
研讨费用：人民币12000元/人（以上会务费为最终价，包含教材、茶点水果、两天午餐,恕不议价）
报名时间：报名截止日期6月15日，此次课程依据报名先后排座位，坐在前面相当于贵宾席位
【课程引言】
中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。这种情况最大的危害在于企业最后变成了“老板游戏”：一个大老板带动无数小老板。这些小老板在复制他的大老板，然后去管理业务，最后就演变成诸候经济。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但不能获得质的提升，金玉其外，败絮早在其中。
首先，从整体上讲，不能共享资源，公司做大以后会产生整体不经济。其次，存在风险，完全依靠人来管理，老板必须花更大的力气来安抚这些人，否则这些人就可能另立山头；第三，不能培养员工的职业感，因为只有按照流程、按照程序办事才会有职业感。
世界级企业都有完善的人力资源的程序，从招聘到培训，到提拔，每个人都会有非常明确的预期，每个人都非常清楚做什么会得到嘉奖，做什么会受到惩罚，这样培养出来的是人的职业精神，而中国企业采取“人带人”的管理方式，最后带来的必然是小宗派、小圈子、个人英雄主义和诸候经济，最后变成没有利润的管控中心。
——姜汝祥博士
【主讲专家】
姜汝祥博士,中国企业突破第一人，联想董事会主席柳传志、TCL董事长李东生、万科董事长王石、格兰仕CEO梁昭贤一致推重的管理咨询专家。授课费用比哈佛教授还高的中国管理专家；美国《财富》特约中国管理专家撰稿人；被业界誉为“中国的吉姆·柯林斯”，“中国执行力权威”。姜汝祥博士曾是：摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理；北大光华管理学院高层培训中心 副主任；中央电视二台《对话》、《商界名家》长期特约嘉宾。2002年，国家经贸委、国家计委、《中国投资》评出了十大海归创业人物，创业只有一年多的姜汝祥名列其中，与他一起获此殊荣的有亚信的丁健，小灵通的吴鹰，信中利的汪潮涌等等，在发奖会上，组委会评价姜妆祥以“以一系列管理思想和咨询活动，为推动中国企业未来的发展做出了卓越的贡献”。他现在是跨国公司CEO案头必备期刊《财富》、《哈佛商业评论》的专栏作家，《经济观察报》、《中国经营报》、《环球企业家》、《中国企业家》、《经理人》高级撰稿人，接受过英国《金融时报》、美国《巴尔的摩太阳报》、中央电视台、北京电视台、湖南电视台、贵州电视台等媒体的专访。
姜汝祥与联想董事局主席柳传志在中央电视台“对话”上探讨核心竞争力，与波导总裁徐立华、惠普总裁孙蓬举在中央电视台“商界名家”上探讨渠道战略，与清华紫光总裁徐井宏在北京电视台对话高科技战略。另外，还受万科董事长王石、TCL董事长李东生、方正董事长张旋龙等商界领袖邀请愿一起探讨公司增长难题，他现在是中化，北汽福田，湘财证券，华北铝业公司等多家大型企业的常年战略顾问。
受英才杂志与新浪财经、搜狐财经邀请，姜汝祥已经连续八个月主持“中国传统文化与现代企业管理”，与美国“直接营销的鬼才”Microsoft、IBM、AT&T、Citybank等公司顾问杰·亚伯拉pt">
【共同见证】
姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，姜博士给了清楚回答。
——万科董事长 王石
姜博士关于核心竞争力的论述与我的感觉是一致的，就是说核心竞争力应该讲是这个企业、这个团队集体的学习能力。今天的联想、神州数码这些领导人都在考虑这些问题。
——联想董事长柳传志与姜博士CCTV-2《对话》
姜汝祥博士是目前对中国公司最具有洞察力和国际化水平的管理专家之一,难得的是他的培训具有相当高的操作能力,他对执行系统的总结是难得的中国化的管理财富,我希望他把自己定位在帮助一些优秀的中国企业冲击500强的位置上,对国家作出应有的贡献。
——TCL多媒体事业本部总裁 赵忠尧
姜汝祥博士是摩托罗拉培养出来的优秀职业经理,他在公司战略执行与管理流程方面深得跨国公司的精髓,更为重要的是,他在中国公司如何提高执行能力上提出了独到的见解,这些东西我相信就是摩托罗拉这样的公司,也能从中受益。
——摩托罗拉高级业务与策略经理 童雪松
【课程大纲】
◆ P1财务控制力——凭什么应对“生命线断流”的危机？
一、“预而后立”——预算控制
A、管控黑洞：“三无三不”是预算混乱的根源！
B、公司案例：邯钢宪法——预算控制力就是先进生产力！
二、“现金至上”——现金控制
A、管控黑洞：警惕现金风险，不要“死的不明不白”！
B、公司案例：美联航之惑——盈利企业也会遭遇“缺血性”体克！
C、控制力措施：如何确保“现金第一、利润第二”？
三、“有去有回”——应收账款控制
A、管控黑洞：应收帐款埋下五个定时炸弹！
B、公司案例：如果这些钱都收不回来，公司就有破产的危险！
C、控制力措施：强化应收账款管理，确保企业收入的真实有效。
四、“政从正出”——企业内部审计
A、管控黑洞：当企业没有“内部牵制”
B、公司案例：安然、安达信败落——自作孽不可活！
C、控制力措施：子公司进行内审的几个底线。
◆ P2 中高层控制力——凭什么防止英才变庸才？
一、“伯乐相马”——中高层管理人员的规划与选用
A、管控黑洞：病从口入——企业的毛病往往是从招聘开始的！
B、公司案例：李汉生抱撼方正——“中国IT第一空降兵”的滑铁卢
C、控制力措施：把好中高层人员入口关
二、“明察秋毫”——中高层管理人员业绩检查
A、管控黑洞：“人们不会做你希望的，而只做你检查的”
B、公司案例：“对事不对人”——GE的质询会议制度。
C、控制力措施：基于流程的业绩检查对策
三、“明辨优劣”——中高层管理人员业绩考核
A、管控黑洞：中国大部分公司都存在“无目的”考核问题
B、公司案例：动静自如——联想集团的考核实施体系。
C、控制力措施：基于关键业绩指标的考核对策。
四、“奖优罚劣”——中高层管理人员激励
A、管控黑洞：针对中高层的激励约束机制失控之后。
B、公司案例：中层腐败——百年宝洁为何在中国风光日微？
C、控制力措施：控制薪酬体系，充分发挥中高层执行力。
◆ P3 质量控制力——凭什么做到质量“零缺陷”？
质量入口关——资源提供过程的质量控制
A、管控黑洞：没有质量控制计划就没有客户满意
B、公司案例：“客户满意竞赛”——摩托罗拉的质量控制培训体系。
C、控制力措施：资源控制实施步骤。
质量过程关——产品实现过程的质量控制
A、管控黑洞：没有强有力的过程，就没有强有力的结果。
B、公司案例：为什么小小的丰田能够横扫北美大陆？
C、控制力措施：产品实现过程管控对策。
质量检查关——质量监测、改进
A、管控黑洞：没有检查，持续改进就是空谈！
B、公司案例：“6西格玛”使GE的利润增长超过预想目标两倍多！
C、控制力措施
◆ P4 供应控制力：你能从容应对突如其来的供应链危机吗？
一、“正本清源”——三大步骤控制供应商。
A、管控黑洞：是什么叫厂商寝食难安？
B、公司案例：供应商控制——克莱斯勒如何节省21亿美元？
C、控制力措施：供应商管控全程对策。
1、供应商选择
2、供应商绩效管理
3、供应商发展淘汰
◆ P5 渠道控制力——你的渠道控制是否坚强有力？
一、“通路制胜”——渠道商管控之道
A、管控黑洞：当你面对这样的渠道商，
B、公司案例：兵败渠道革命——乐华的“生死存亡”悬于一线！
C、控制力措施：渠道设计标准程序及三大渠道模式。
1、渠道设计——渠道模式及渠道商的选择。
2、基于三种主要渠道模式的管理控制。
◆ P6 客户控制力：你能持续不断地嬴得客户满意吗？
一、“宾至如归”——客户关系管理控制
A、管控黑洞：为什么客户代表一换人，采购量就急剧萎缩？
B、公司案例：“关心客户会”——戴尔是怎样倾听客户声音的？
C、控制力措施：基于价值的客户管理控制对策。
[此贴子已经被作者于2005-4-5 10:46:57编辑过] | 
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