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记得参加公司一个流程优化项目，我的角色是项目成员兼内部顾问。当大家跳过现状分析直接去谈解决方案的时候，我建议项目组对现有流程套用ASME表格做一个增值分析。
当时我扮演挑战者的角色，对于每一个活动我都会问：“这个活动的价值是什么？如果取消会怎样？”。本来项目组是不想做这个工作的，在我的坚持下还是走了一趟增值分析的流程。
流程走下来很让我失望：每一个活动似乎都是增值的，都是没有办法优化的。看来我是做浪费了项目组二个小时的时间。
事后类似的事情还在发生，所以大家开玩笑说：“流程优化理论只是理论，不要当真，流程优化的方法只是方法，不要太看重”。
后面我跳出当时的视角，突然发现事实上原来的哪个流程有很多不增值活动，可以改进的空间是很大的，只是当时我们没有发现。
为什么第一次我看不到不增值活动而后面者发现了一大堆？ 原因在于我换了一个视角，跳出了原有的思维框架，另外我对于该流程的理解也更加的到位了。
流程优化就是要去掉增值，增加、保留增值活动。但什么是增值？答：客户愿意付费的活动。实操中还是没有思路，不能够有效分辨。为什么？因为这句话太远了，流程的活动还够不上，需要有转换。
什么叫客户愿意付费的活动？先要看客户对产品价值的判断，再根据产品价值去关联到相关的活动，所以这个原则没有可操作性。更何况公司还需要在客户与盈利之间做一个平衡。而且不同的客户定位，增值的含义也有所不同。
所以要判断是否增值，先要理解流程的目标，流程目标不同，增值与否的判断结果也不同。而且不同的目标取向，增值的排序也会发生变化。虽然是增值的活动，但由于增值不明显，可能流程优化也会舍弃。
案例一：大家到商店买东西会有两种模式：“1 拒绝还价”，2 可以讨价还价。对于采取拒绝还价的模式，价格谈判可能就是不增值或者是低价值的活动，所以将其舍弃。而对于讨价的模式，则价格谈判是一个很重要的增值环节，可能是公司重要的销售策略。
案例二：在审批流程中，各审批人从风险控制的角度在流程中审批，不同公司审批点的多少是不一样的，理论上审批点都是为了防范风险，对公司是有价值的活动。但有的公司为了追求速度可能会去除掉一些非关键的审批点，从这个意义上来说，这些审批是不增值的，但对于谨慎策略的公司，这些点则是增值的；
案例三：某些流程中，在现在的条件下某些活动是必须存在的，虽然是理论上不增值，但必须存在。如果一旦有可好的解决方案，这些活动就完全是没有价值的。
如果明确了流程目标，增值的定义就很具体了，凡是有助于流程目标实现的活动就是增值的，反之就是不增值的。当然流程目标的前提是要做筛选，要有优先次序。
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