[原创]加薪的艺术（2）

智鼎

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智鼎公司咨询师/文

 

……接上篇

加薪，要计算比较率

企业不能关起门来涨工资。员工对薪酬增长的期望，在很大程度上取决于外部薪酬水平的影响。特别是对于那些专业性比较强的岗位以及市场类人员来说，他们更可能乐于拿自己的工资和市场的薪酬水平进行比较。因此，在加薪时，要得到市场的薪酬水平是非常重要的。在薪酬设计中，有一个重要的参数——比较率。其计算公式为：公司员工的平均薪酬水平／行业同层次员工的平均薪酬水平。当比较率大于1，说明公司员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。

以诺基亚公司为例。该公司每年都会请专业的薪酬调查公司进行市场调查。根据这些调查数据，对企业不同层次的员工薪酬水平作适当调整，使每一个层次的比较率都能保持在1-1.2的区间内。

加薪不如发奖金

企业不可能无限制地给员工涨工资。从员工心理上分析，定期得到固定的收入，不如不定期地得到奖金来得刺激，因为固定工资是依据岗位评估，结合员工本人的能力来确定，是企业对员工能力和岗位的认可，如图1：从图1可以看出，经理甲的固定收入确定为3500元，这是由他的能力决定的，只要他的能力达到这种水平，他就应该拿到相对应的薪酬水平，否则他会到别的企业去求职，因为市场上这种能力水平的工资水平会基本相同。但是，奖金就不一样了，它是对员工业绩和工作努力程度的激励，只要业绩突出和工作努力，经理乙的奖金可能会比经理甲多，因此奖金的激励作用会更大。为什么很多来自企业的经验发现，给员工增工资的头三个月，能明显感受到工资增长给他带来的激励作用和增加他的工作动力，但三个月以后这种刺激会直线减弱，就是因为员工会觉得增长的这部分工资是他应该得到的，是他的能力达到了相应的水平。

因此，在同样情况下，企业将可能的工资增长转化为不定期的奖金会收到更好的激励效果。这种奖金的发放一般是和公司鼓励的绩效结果或者行为紧密挂钩的，因而很好地通过奖金这个杠杆落实了公司的策略。当然，如果公司的整体薪酬水平在市场上本来就不具备竞争力，还是考虑将基本薪酬涨到适当的位置，同时考虑奖金杠杆的应用。

加薪，要找准对象

企业的加薪都会在一定的额度内进行，将有限的额度涨给谁会起到更好的激励作用呢？这常常是企业比较头痛的问题，有的企业采取普调的方式，人均增长5%，很显然这种撒胡椒面的方式是最省事，同时也是效果最差的，起不到任何激励作用。有的企业采取上述优先考虑重点人才的方式，使薪酬比较率随级别升高而递增。这种方式具有较强的引导性，但稍显不公平，因为级别低的员工也有干得很突出的，如果完全按照这种方式涨薪对他们是一种打击，因为无论如何努力他都不可能突破事先设定的比较率。如果从心理学角度来分析，有没有更好的方式呢？如果我们分析一下员工的心理会发现下面两种情景下的员工最迫切涨工资，涨工资激励作用也是最明显的：能力被低估或能力有明显提升的人；业绩突出的人。因此，最佳的涨工资方案是通过这两个维度来共同确定员工是否涨工资，以及涨工资的幅度大小。仍以图1为例，经理甲目前的个人定级是3 4，而财务经理的最高级别是3 5，两者间的差距为1，而经理乙目前的个人定级是32，与财务经理的最高级别的差距是3，如果两人的年终考核结果都为优秀的话，很明显更应该给经理乙涨工资，如果都要涨工资的话，经理乙的涨幅应该大于经理甲。

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