|
|
|
物流绩效管理目前企业的绩效管理中采用得最多的模式是关键绩效指标（KPI），其特点是指标是能感知、预见的，这就决定了KPI的局限性，因为企业的的价值除了能感知预见外，还有一种目前无法感知的，如企业文化，市场的摧广，产品的开发等，在前景不明朗的情况下，谁能定性它的价值比率？谁能制定它的权重指标？那么有没有一种更全面、更实用的绩效管理模式呢？这里我作一些探讨。
我认为企业的绩效管理要有一个中心，四个基本点。这就是企业的战略目标（中心），围绕战略目标运营的财务角度、客户角度、业务流程角度、团队的学习创新角度（四个基点）开展的层层考核。
首先企业战略层要明确：公司的战略目标是什么？如何描述我们的使命？如何描述我们的远景愿望？接下来确定为了实现公司的战略目标，从股东的财务上要达到哪些因素，这些因素各占权重多少；从客户的角度要达到哪些因素，各占权重多少；从企业的业务流程角度要达到哪些因素，各占权重多少；员工的学习创新角度要达到哪些因素，各占权重多少。
从物流管理角度，这种考核方法效果是巨大的，也就是管理学上出现的平衡计分卡绩效考核制度。例如某品牌服装公司平衡计分卡绩效考核：
公司2010年的销售要达到一亿，完成利润净值二千五百万。那么围绕这一目标物流管理上要如下操作：
从财务角度：做到物流成本的平衡。物流成本定在占销售成本的25%，从以下四处方面考虑：一、仓储成本（仓储租金、自有仓储库房折旧、配置的货架、物流工具费用、人员工资、以及其它信息系统的财务占用等）；二、物流运输费用（速递公司、第三方物流公司运费，企业自有车辆维修、燃料、过路费等一切费用）；三、物料周转率：成品库存周转率=（期末库存金额-期初库存金额）/2*100%，其结果是大于或等于95%为标准。材料库存周转率=（期末库存金额-期初库存金额）/2*100%，其结果是大于或等于90%为标准；四、物流作业成本（货损状况、备捡货效率、减轻不必要的搬运行走、流通加工费用的最佳控制）。
从客户角度：做到最佳服务。发货的及时性、出货的准确性、对客户要求的配合度、对售后投诉的正确处理度。
从业务作业流程角度：一、库存数字的准确性。二、ERP出货单的不可逆向传递性。三、单据不齐不办，手续不全不理。四、“6S”工作的开展良好度。
从团队学习和创新角度：一、对物料（产成品和材料）的熟悉程度。二、对“现场管理七个基本模式”的贯彻执行度。三、对突发事件的防范和处理能力。四、个人的自我完善与团队意识的协调度。之我见 该贴来自群组：KPI绩效考核 |
|
收藏
分享
有用
无用