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北方有个惯例--正月不剃头，否则对舅舅不利。家里有三个年过花甲的舅舅，所以必须在春节之前去理发。平时常去的小理发店人满为患，于是到夫人和孩子常去的美发厅奢侈一回。
理发的过程中，作为咨询师的职业病犯了，开始琢磨这个行业与咨询行业的区别与相同点。
简单分析，两者区别在于：
第一，从行业隶属上看，美发厅在计划经济时代属于传统中的饮服行业，归原来的第二服务局管，进入市场经济后这个行业应该属于第三产业，或称典型的服务行业。而咨询行业已经被从第三产业中分离出来，纳入第四产业--信息服务领域。
第二，从产品形态上看，美发厅的产品绝大部分可以以实物形态表现出来，即客户的头发被加工之后的样子；而咨询行业的产品往往无法用实物形态表现，需要靠咨询师辅导客户执行咨询建议方案来实现。
第三，从服务时间上看，美发厅的服务至多3--4个小时即可完成，像我这样简单地弄短就行的前后30分钟即可搞定；而咨询服务至少要几周的工作时间、常规的项目可以到达一年或更长。
第四，从服务收费上看：到美发厅享受服务的费用一次上百元就算不少的了，而找咨询公司提供服务基本上都要上四位数。
尽管如此，两者还是有很多的相同点，尤其对美发厅和咨询公司的管理者来讲，通过比较可以研究出一些对自己机构改善管理的思路：
其一，技术人员的号召力将影响机构的市场份额。
有没有一个或几个美发高手是美发厅赖以生存的关键，所以美发厅都会极力宣传自己技师的手艺如何高超、获得过什么样的奖励。
咨询公司同样也面临这个问题，在竞争中，拥有众多社会声誉的咨询师所在的机构更容易拿到一些“大单”，甚至有客户先找到有名气的咨询师才认可其所在机构的现象，一个表现卓越的咨询师的公开课往往能给所在的机构带来一些后续项目。
本人在多年前曾提出过名牌咨询公司的几个关键要素：名牌领导、名牌产品、名牌咨询师。“名牌领导”指咨询机构的领导一定要在社会上、行业上拥有必要的头衔，如果能牵头出版一些专著则更好；“名牌产品”指咨询机构一定要有被客户推崇、具有相当知名度的服务项目，例如多年前的“A管理模式”；“名牌咨询师”则是指机构要通过各种形式培育咨询师的市场影响力。
其二，技术人员的技术能力、营销能力决定机构客户重复购买的可能性。
由于美发厅、咨询机构的客户更多地是同技术人员交流、沟通，如果技术人员能够悉心倾听、切实地给客户解决问题，客户会不经意地对技术人员产生依赖感、信任感，此时关系已经超出简单的甲方、乙方关系，技术人员的建议往往对客户决策具有很大的影响力。
其三，机构是否具有纵深服务是稳定客户群的关键。
正是由于前面一点，客户与技术人员的关系已经变得非常密切，是否能成功地稳定客户群就成了美发厅、咨询公司最大的风险。
美发厅的主要功能是美发，还可以提供相关的美发产品促销（盈利点哦）、美发环境提供、品牌形象提供，其与美发师可以通过一些利益纽带实现捆绑，在一定程度上可以稳定技术人员从而实现稳定顾客群的目标。
目前我国咨询行业还没有全面实行技术人员资格认证，少数行业内领先的机构采用合伙人制将核心技术人员的利益同机构实现完美捆绑，但大部分咨询机构与技术人员之间的关系实质上是松散的，如果咨询公司不能通过丰富而有关联的产品使客户对机构产生兴趣，那客户就很容易随着技术人员的流失而流失。
例如，一个体系认证咨询机构只能提供传统的质量、环境、职业健康咨询，对客户逐步感兴趣的能源管理、社会责任、信息安全等认证咨询不闻不问，对客户延伸的流程管理、绩效管理、战略管理等需求不理不睬，那势必丧失在市场上的竞争力。同时，由于技术人员整天同客户接触，非常清楚客户的需求，而几个领域的技术人员组合起来刚好可以满足客户持续发展的需求，于是新的咨询机构出现了，市场出现新的整合。
一个咨询机构如果能采用适当的方式同时整合客户需求与技术人员能力，就势必拥有稳定而不断成长的客户群、将逐步走向强大。当然，选择小而专当然也是一个方向，不过这种方式无法满足客户持续需求，将主要面临生存问题。
其四，团队合作同样重要。
美发厅需要技师，也需要小工、保洁、前台接待、行政后勤支持，咨询机构除了技术人员还需要营销人员、网络管理人员、行政支持人员，这些环节的通力合作是保持美发厅、咨询机构形象的重要保证。 | 
