[原创]子集团的优化

杭州小帅

　　对很多的集团公司来讲，已有很多子集团，但多是一些同类公司，资产自然堆积而成，没经过对其价值链的重新切割，没经过对其大动干戈的重组。
　　需要优化乃至优化，这就是一个非常大的一个用户群，非常大的一个群体，对他们，母公司怎么来响应，怎么来建设他们。
　　战略响应
　　我们强调，对目前已经建立了的子集团，他们一般优化的方向，其实首先他们是一种战略响应，何为战略响应呢？
　　其实子集团很少说要革自己的命，哪怕目前的运作可能千疮百孔，需要改革，需要调整，但换一条轨道是充满风险和挑战的。
　　大多数子集团之前运作得还是不错的，但是为什么要调整呢？就是要对母公司的战略进行响应，母公司提出了某一种提法，指出了集团运作的一种可能的方法和可能，子集团对其进行响应，改变自己的运行模式，组织，流程，来配合母公司的统筹调度。
　　压层级
　　有时候母公司是为了压层级，之前一路气冠如虹，连胜时根本不去考虑管理费用，甚至可以藐视风险，赌博心态，但是侥幸赢了多次后，风险越来越大，集团的多个层次里面埋藏在太多的风险。
　　所以很多集团发展到一定程度以后通过压层次，把以前的四级、五级，全部压到两级或三级上来，即消灭风险空间，又简化管理，使得运作透明可以被管理。
　　也许仅仅是因为压风险，要把过去为了合理避税，为了满足各个所投资的地方政府的要求，以及合资的要求等等，不得不设立的三级、四级法人，做一个调整，这种优化的压力，是来自于母公司，来自于对风险的防范，而不是效率的提升，甚至不是产业板块战略发展需要。
　　母公司感到这种乱世财发完了，冒险财发完了，做到一定程度了以后，守江山开始了，所以他必须减层次，而且往往是爆炸性成长的行业，慢慢地变成微利的，行业迅速地被这种野狼式的手法催熟了，不得已，必须革自己的命，很多产业如果大家稳起做，慢慢悠悠地做，也许可以收割很多年，但是因为大家都是很狼性地做，反而把这个行业迅速地催熟了。
　　强化管控
　　很多母公司过去采用的是大撒把的方式发展了，现在要强化管控了，要守成了，就开始打造统一的一个风险管理体系，收统一的控制体系，尽管是伤害部分子集团的积极性，但总的来讲的话，收获会大于损失，所抵御的风险会大过丧失的活力，算这种大帐，算这种必然性的帐，而不再像草莽时期算偶然性的帐。
　　这种算帐的思维，也就是我们经常说的理念，思考方式发生变化了以后，对可能的危机的恐惧就随之而来，甚至压过了这种增长的需求，哪怕子公司能挣更多的钱。
　　运作升级
　　经常有母公司发现，运作要升级了。
　　很多公司从架构上已经是集团，但是指导思考的很多原则，仍然是单体公司思维，所以当他一旦真正的集团往往意味着各个子公司之间应该打群架。
　　母公司想通这件事情很容易，但是对业已建立自己强大的管理，业已在各个子公司内部，在孙公司内部产生强大的影响的子集团，如何推动其改造，如何推动其响应母公司的想法，就变成了一个非常强大的疑问。
　　这种疑问往往本身会令母公司和子公司矛盾非常深化，这矛盾是没法回避的，因为之前你就是放手让我子集团做，所以子集团的辉煌，是来自于母公司的放权。
　　子集团对孙公司的权威性，在业内所能够对上下游承诺的一些特殊政策，就是来自于子集团有足够大的权利空间，母公司让子集团有这么大的运作空间，所以子集团也当仁不让地做了这么多决策。反过来说这么多决策促进了子集团在整个产业板块里，有这么大的权威，说得上话。现在你母公司如果剥子集团的权，那你就是朝我的命脉，朝我存在的理由开火，恐怕子集团就运转不下去了。
　　新的集团运转方式
　　另外，很多集团公司发现，如果按照产融结合的方式，如果按照这种政商合一的方式，如果按照综合性商社的一些本质性特征去运作的话，集团的效益会更高。这里面就有一个非常大的削权运动，非常大的合并同类项的运动，子集团在这个过程当中，接受的冲击是非常的大，甚至子集团很明显地有一个全面对外，甚至独立管辖一个产业板块，这么一种功能，变到了只管一块价值段，还不是价值链，或者虽然仍然是好像完成一个全面管辖，但是其中的很多价值段，很多核心决策点，被母公司拿走了，子集团只是部分不连贯的价值段的主导者，而真正连起来的一个大的平台，是母公司在运作的，逼迫着子集团因此要对你进行战略响应。
　　生态链和商业模式的调整
　　还有一种更大的，就是母公司加入了某一个生态链，生成了新的商业模式，或者母公司跟另外一个公司对等吸收合并，发生了非常大的前提性改变，或者母公司产业大调整，或者母公司里面感觉到需要把子集团，各个子集团当中的某些板块切割出来，成立内部服务子集团，也因此各个子集团的价值链被调整了，被切割了。类似的原因非常多，这些原因都会导致子集团必须做战略响应。所以这种子集团优化、再造的需求，往往从外部而来，当然极少数的时候，因时代的变化，因技术的变化，因产业环境的变化，子集团也会朝自己开火，进行对外，对环境的战略响应调整，当然这种做法相对来讲的话，还是占到少数。
　　对外反应和顺应变化
　　往往子集团的优化，子集团的再造，是一个集团公司顺应外部变化的一个产物。当整个集团作为一个界面和社会打交道，他既要发出很多力量，向社会打去，把产品销售出去，对外发出自己的声音，把自己的商业思想推到社会上去，形成反馈以后，最后以销售的形式，以被接受的流行的形式，回到公司内部，带动公司成长。但是不要忘记，社会本身就有很多汹涌澎湃的浪潮，一波又一波会冲击公司，当公司在对外界面上接受了这个冲击，这个冲击往往不可能纯粹在界面上被阻挡在外，所以它还会进一步地侵入到公司内部，公司必须对这种由外部带来的冲击做出调整，所以子集团的很多优化，很多调整，更进一步地看的话，是由外部的进步、变化，竞争格局的调整所引起的。
　　集团公司越大，他就越能够缔造一个在风险漩涡中的避风港效应，它内部就会呈现一定的自稳性，内部呈现一定的规律性，就会抵御对外的风险，从而不慌不忙地算大帐，不因时间仓促的变化，而不停地打游击战，反而被时间拖着跑，反而在运动过程当中沦为被动的角色，大体上他不会这样做，他因为自稳性，反而能够有序地开发，反而能够做一些跨越时代的事，跨越趋势和流行的事，去抓一些更大的本质，人人都看得见，但是人人不敢下注的本质，所以大集团的优势就在于这里。
　　反过来说，公司越小，越不得不被外界牵着走，越缺乏内部的自稳性，到最后只好不断地对外变化，变化了大体上也可以分为两个极端，一种是因主动驾驭变化，在变化当中能够挣到钱的，就要求整个集团公司的形态非常的柔性，能够像冲浪板一样，总是在所形成的冲击之上漂浮，甚至傲立潮头，但是这是何等的少。更多的是，因被动适应这种节奏和浪潮，因外面节奏来了以后，外面变化来了以后，形成一个对抗性消解结构，去化解这种冲击。
　　当然因为我没有预见性（或者我过多去预见的话，反而运作没有一定的稳定性），只能是兵来将挡，水来土掩，另外极力去正常运作，在正常运作之余，腾出精力来抵御一定的波动，实在抵御不了，就认赔，用这种方式去顺应外部变化。
　　所以集团公司的架构，在很大程度上，是一种弹性架构，风险来了，波动来了，他就尽可能缩在一起，形成一个风险抵御的互相把力气卸掉的这么一个力学结构，而社会景气度提高，他就像一张网一样，像一个八爪鱼一样，洒得很开，从各个维度去笼络所有可能笼络的机会，使得自己机会最大化，赢面最大化，各个子公司之间尽可能防线很疏松，因为景气时期，多个产业之间，不相关的产业之间，往往会利润周期此消彼长，所以分得越开，非相关性，越有可能把握住多个价值点，如果发现多个价值点以后，整个公司富余资源铺上去，短期获利，所以在景气时期，非相关多元性发展，是一种消息树机制，各个板块其实是一个消息树，是一个传感器，而整个集团公司因为有很厚的，很大的一个蓄水池，有哺育效应，所以随时能够腾得出手布置资源铺上来，把这个已经看出来的消息点、敏感点进行消化，所以这就是这种顺应变化的结构，越是现代，越是社会波动，越是风险庞大，越是不确定性强，就要求集团公司的架构越来越柔性，具有这种一遇到风险就缩，一碰到景气就涨的这种海绵，或这种弹力球结构。
　　所以子集团的建设，不仅是一个临时任务，甚至在未来，子集团的优化重组，甚至会成为一个常态工作，必须不断地进行这种子集团的优化再造工作，因为外部在变化，因为集团公司越来越需要一个柔性的结构。
　　持续优化
　　子集团总是在优化，在重组过程当中，寻觅到一种去刚性化的力量。
　　从第一次的设立到第二次的优化
　　众所周知，很多公司之所以设立子集团，往往是刚开始母公司乱投资，投到一定程度了以后，才发现，产业已经形成了一个板块，某一个板块上面有五六家、七八家，但是每家公司独立运作，这里面的消耗，浪费，重复性工作，岗位重复，资金重复，损耗大，而且风险不可控。
　　所以此时我们会在母公司和子公司中间架构一层子集团，是基于已经存在的资产，基于当时已经出现的一个管理势头，设了一个子集团以后，它不尽然是战略设计的产物，是规划的产物，而是事情到你一步以后，因事实产生的产物.
　　所以这种子集团一开始它并没有权威，需要母公司帮助它，需要孙公司理解它，子集团的设计和运作，都很棘手。
　　而这个棘手还有一个很大的前提，子集团的建设是一个妥协的过程，是由弱到强，谈判的一个过程，一直是在多方博弈中慢慢产生了一个大家都勉强能接受的多方妥协，要保证大家像刺猬般，小心翼翼地形成一个利益犬牙交错的结构.
　　你一听明白了，它不是一个最优的产物，而是一个相对不太糟的结果而已，初次的子集团建设，往往不是一个战略性产物，而是一个公司政治性产物，运作到一定程度，我们发现子集团的专业化建设，能力构建，效益的提升，已经遇到了一个软瓶颈，不能再提升了，或者提升很困难了，已经呈现了边际衰减效，就逼得我们重新来对子集团进行第二次建设。
　　站在战略高度上，此时子集团的权威也建立了，经过一段时间的运作，对孙公司业务也熟悉了，孙公司在你面前，就没法欺负你，没那么容易把你当外人，所以在信息基本对称，能力基本对称的前提之下，重新来建设子集团，似乎是更容易占到一个新事新发，发展战略规划，统筹去调度，子公司信服你，相信你的战略远见性，并且愿意在你的指挥下，跟你一起算一些大帐，放弃一些局部的利益。
　　反过来说，因子集团经过这么一段时间的运作，已经积攒了很多行业性的认识，所以出手不会太低，对行业的理解不会太歪，再加上如果充分照顾到在这个运作过程当中，孙公司高管层的利益，孙公司全员的利益，这个重组就能够令你走上一个相对的康庄大道，所以这才是真正的一次集团的自我优化，自我升华。
　　子集团要做更加有控制力和运作高度的话，必须重新去理解集团型公司的运作。
　　子集团要知道，为什么集团公司运作有这么多特点，怎么站在一个历史的高度和时点上，而不是站在必然性的这么一个角度上，真正地去做一些有利于未来而藐视现在，有利于全局而矮化局部的对抗性思维，真正做一些战略性设计，使得起步高，抓要害就抓得狠，不要输给起步和要害。
　　同时在具体的业务运作这个板块，也有一段时间了，所以既要与业务保持一臂距离，相对冷静和客观，又要充分把握这次子集团重组，要引入一些可变量。
　　要引入一些意外因素，培植集团基因的变异，使得集团的惯性因素、线性化发展，做一些有意识的被打破的目的，这是重建里面必须把握的。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）